Zeven generaties in de zorg

In de huidige tijd zorgen vier generaties zorgprofessionals voor drie generaties ouderen. Dit betekent grotere expertise en creativiteit. Maar ook grotere verschillen in inzichten en behoeften. Voor een blijvend goede zorg zijn nieuwe vormen van samenwerking en zorg nodig, stelt Robbert Huijsman. Het aloude generatiecontract is aan aanpassing toe. Door Robbert Huijsman HET GENERATIECONTRACT – de stilzwijgende afspraak dat jongeren voor ouderen zorgen als zij hulpbehoevend worden – dwingt de samenleving tot het opbrengen van de vergrijzingskosten van pensioenen en (ouderen)zorg en tot hulp (in geld en zorg) tussen leden van eenzelfde familie. Deze geïnstitutionaliseerde solidariteit, onderdeel van de rechtsstaat, erodeert in de huidige maatschappelijke context. De terugtredende overheid noopt tot het ontwikkelen van nieuwe vormen van solidariteit tussen generaties. Zo pleit de cso, koepel van ouderenorganisaties, zelfs voor een sociale zorgplicht voor niet-werkende ouderen tijdens hun derde levensfase (tussen 55 en 70 jaar oud). Generatieperspectief Een generatie is geboren in eenzelfde periode van ongeveer vijftien jaar en heeft een gedeelde beleving van de tijdgeest, met eigen sociale gebruiken en overtuigingen. Iedere generatie heeft een leidende, representatieve groep mensen die goed aanvoelt welke cultuurpatronen niet meer vitaal zijn en als voorhoede invloed uitoefent op vernieuwing. De protestgeneratie van babyboomers (1940-1955) wordt de nieuwe generatie ouderen met heel nieuwe eigenschappen, behoeften en gedragsstijlen. Het is de generatie van flower power, vrouwenemancipatie, geestverruimende middelen, inspraak in organisaties, opbouw van de verzorgingsstaat en hoger onderwijs. De huidige zorgbehoevende ouderen komen nog uit de ‘vooroorlogse generatie’ (1910-1925) en de ‘stille generatie’ (1925-1940), met relatief veel vertrouwen in gezag, overheid en collectieve voorzieningen. Bij hen staan bestaanszekerheid en basale levensbehoeften voorop, mede door hun ervaringen met oorlogen en (olie)crises. Nu de babyboomers ouder worden, komt er versnelling in ouderenparticipatie, cliëntenmedezeggenschap in zorgorganisaties, zelfmanagement en zelfbeschikking, ook aan het eind van het leven. De nieuwe ouderen leven langer, met meer ziekten en beperkingen, willen eigen regie en persoonlijke zorg-op-maat thuis in de eigen omgeving. De nieuwe ouderen nemen zelf de verantwoordelijkheid voor eigen gezondheidsvaardigheden, ondersteund door allerlei nieuwe technologie. Dat gaat leiden tot andere profielen en gedragingen van zorgklanten en andere interacties met zorgverleners en -organisaties. Op de werkvloer Ook de beroepsbevolking vergrijst en moet langer werken, waardoor steeds meer generaties zorgprofessionals actief blijven. Die moeten radicaal anders gaan denken. Van paternalistisch gedrag waarin de patiënt moet ‘dulden’ (de letterlijke vertaling van patiënt uit het Latijn) moeten zij overgaan tot coachen en adviseren, in co-creatie met de cliënt. Zij moeten redeneren vanuit het cliëntperspectief op kwaliteit van leven en service, en minder vanuit het professionele perspectief op richtlijnen voor behandeling en zorg. Dit past uitstekend bij de nieuwste ‘digi-generaties’ zorgprofessionals die zijn opgegroeid in het multimedia- tijdperk, multitaskend met devices in allerlei nieuwe communities in de cloud (het Engels komt gratis mee). Maar we weten nog niet hoe de generatiedynamiek tussen hulpverleners vorm moet krijgen en kan renderen. Hoe ga je als manager uit de ‘pragmatische generatie’ (1970-1985) of als directeur uit de ‘protestgeneratie’ om met de nieuwe talenten uit de ‘grenzeloze (digi)generatie’ (1985-2000)? Zij die verantwoordelijkheid én bescherming vragen, in een hecht team willen werken maar niet honkvast zijn, flexibiliteit in werkplek en werktijd vragen, maar ook directe feedback? Samenwerken in teams wordt moeilijker door generatiedynamiek, wat kan leiden tot energieverlies, verminderde effectiviteit en lagere productiviteit. Terwijl die samenwerking juist erg nodig is om samenhangende dienstverlening aan ouderen te kunnen leveren. Generatiemanagement Beleidsmakers en bestuurders van (zorg)organisaties zijn zich nog niet zo bewust van wat er allemaal speelt tussen generaties. Aart Bontekoning, organisatiepsycholoog en gepromoveerd op generaties in organisaties, heeft dat in het bedrijfsleven onder de aandacht gebracht. In de (ouderen) zorg is generatiemanagement nog pril. Juist daar werkt het twee kanten op, enerzijds naar teams op de werkvloer en anderzijds in de relatie met zorgvragers. Her en der begint de zoektocht naar werkwijzen die inspelen op generatieverschillen wat overtuigingen en opvattingen betreft, en wensen en behoeften. Bij de vooroorlogse generaties zullen zelfmanagement en gezamenlijke besluitvorming niet aanslaan, maar de toekomstige ouderen kennen straks niets anders dan personalised care en e-health. Ook ontstaan nieuwe generaties mantelzorgers en vrijwilligers, met andere drijfveren en behoeften dan vorige generaties. Zo groeit een boeiende, maar potentieel conflictrijke generatiedynamiek tussen oudere generaties onderling en met jongere generaties zorgprofessionals. Instellingen moeten de dialoog tussen deze zeven generaties tot stand brengen om samen op zoek te gaan naar productieve en helende interacties. Dat is ook voor onderzoekers nog een braakliggend terrein.   Robbert Huijsman (@RobbertHuijsman) is hoogleraar Management & Organisatie van Ouderenzorg bij het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en senior manager Innovatie bij Zilveren Kruis Zorginkoop (Achmea).  

Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen.