Postbus 66: Van hiërarchie naar gelijkwaardigheid

Lees hier het pdf van dit artikel. Nederland verdwijnt de laatste jaren langzamerhand uit de top van meest innovatieve kenniseconomieën. Dat we ons meer moeten gaan richten op kennis en kwaliteit om de internationale concurrentie aan te kunnen gaan, wordt alom geaccepteerd. Innovatie is hierbij van groot belang; niet alleen technologische productinnovatie, maar vooral sociale innovatie, zo betoogt Dilia Leitner. Door Dilia Leitner De huidige crisis is helemaal geen economische crisis, maar een management crisis, meent de Canadese managementgoeroe professor Henry Mintzberg. ‘Ondernemingen werden niet gemanaged, maar op heroïsche wijze geleid. Het korte termijn denken en onkunde van managers is een significant onderdeel van het probleem’, stelt Mintzberg recent in een interview.[1] Hij wijst op de noodzaak om de manier van werken en de wijze waarop organisaties geleid worden nu aan te pakken. Medewerkers moeten meer eigen verantwoordelijkheid krijgen en moderne organisaties moeten ruimte maken voor zelfsturing. Deze ‘sociale innovatie’ past goed binnen het gedachtegoed van D66, en verdient daarom meer maatschappelijke en politieke aandacht dan het nu krijgt. Hiërarchie en arbeidsdeling De directeur boven managers boven werknemers. Vrijwel elk bedrijf of organisatie kent een of andere vorm van hiërarchie, en dat is vaak nog steeds de dominante wijze van organiseren, ook binnen de overheid. Sterk hiërarchische organisatievormen gaan vaak gepaard met sterke vormen van arbeidsdeling. Arbeidsdeling is het opdelen van het werk in kleinere eenheden. Vanaf het begin van de industrialisatie werd vanuit een efficiëntiegedachte het werk steeds verder opgedeeld in hapklare brokken. De baas met een stopwatch in zijn hand naast een lopende band is hierbij het ultieme (voor-)beeld: zie Charlie Chaplin in zijn film Modern Times, over de werkomstandigheden van de massa. Deze arbeidsdeling met een bijbehorende hiërarchische werkverhouding heeft tal van voordelen, met name als het gaat om efficiëntie. Het belangrijkste nadeel van het klassieke piramidemodel - vooral als een organisatie groter wordt - is de logheid en inflexibiliteit. Verschillende afdelingen hebben weinig met elkaar te maken waardoor er niet flexibel op veranderingen in de markt ingespeeld kan worden. In hiërarchische arbeidsverhoudingen krijgen medewerkers op de werkvloer niet per definitie de kans ervaringen om te zetten in besluiten. En betekent minder eigen verantwoordelijkheid ook niet minder betrokkenheid? Naast de hiërarchie als dominante werkvorm, hebben we nog een ‘probleem’ geërfd uit de industrialisatie: het idee dat efficiëntie met name kan worden verhoogd door productinnovatie. Recent onderzoek van de Erasmus Universiteit laat zien dat de aandacht van bedrijven nog steeds veelal ligt op het vergroten van efficiëntie via het ontwikkelen van nieuwe producten, in plaats van op investeringen in andere nieuwere manieren van werken[2]. Sociale innovatie – in de zin van slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren - heeft echter tot aantoonbaar betere bedrijfsresultaten geleidt, zo stelt het onderzoek. Veranderende economische en sociale omstandigheden vragen om andere manieren van werken, zo luidt mijn stelling. In de jaren zestig tot tachtig van de vorige eeuw lag de nadruk sterk op efficiëntie (kostprijsreductie, schaalvergroting) om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Vanaf de jaren negentig is concurrentie kwaliteit en flexibiliteit (grote variatie aan producten snel kunnen leveren) belangrijker geworden. Om in een globaliserende wereld de concurrentie te kunnen blijven aangaan, en om meer ruimte te geven aan de ontwikkeling van werknemers als individuen, moet de hiërarchische werkvorm en een focus op productinnovatie vaker samengaan met, of zelfs worden vervangen door, meer op gelijkwaardigheid gebaseerde werkvormen en procesinnovatie. Dat wil zeggen, sociale innovatie. Sociale innovatie Sociale innovatie, ofwel organisatorische innovatie, is innovatie van de wijze waarop het werk georganiseerd is. Dit begrip moet worden onderscheiden van ‘gewone’ innovatie, waarmee vaak technologische innovatie wordt bedoeld. Sociale innovatie betekent in de huidige context vaak: slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren. Werken met zelfsturende teams is een vorm van sociale innovatie waarbij het bestaande hiërarchische beheersingssysteem onderwerp is van vernieuwing. In zelfsturende teams werken medewerkers samen aan een afgeronde taak. Vormen van hiërarchie blijven wel nodig, maar anders en minder afhankelijk van de taak. Vaak wordt er gewerkt met multidisciplinaire teams, omdat verschillende vaardigheden nodig zijn om een taak goed af te ronden. Zo maakt een zelfsturend team samen een auto in plaats iedere medewerker die alleen zijn ding doet aan een lopende band. Het concept zelfsturende teams is geen nieuw idee, maar kent al een lange geschiedenis. In de jaren 50 van de vorige eeuw werden in Engelse kolenmijnen de eerste experimenten uitgevoerd met zelfsturende teams. De medewerkers kregen van hun bazen opdracht een bepaalde hoeveelheid kolen naar boven te halen. De medewerkers bepaalden zelf in grote mate hoe ze dat deden. Dat was toen heel erg vooruitstrevend. Na navolging van de zelfsturende teams in de Zweedse Volvo autofabrieken, kwam in de jaren 70 het zelfsturende team onder de naam sociotechniek naar Nederland.[3] Voorbeelden van bedrijven die met zelfsturende teams werken zijn onder meer Auping bedden en Nationale Nederlanden, maar ook de Rabobank. Het toepassingsgebied van zelfsturende teams is in de loop der jaren verbreed van voornamelijk maakindustrie naar zakelijke dienstverlening, overheid, onderwijs en zorg. Alhoewel ‘sociotechniek’ of sociale innovatie middels zelfsturende teams al heel lang belangstelling geniet, is het lang niet overal ingevoerd[4]. In de meeste organisaties ligt, zoals eerder gesteld, de focus nog steeds op het product en minder op het proces. De reorganisatie van de werkvloer blijkt uiteindelijk net zo weerbarstig als grote hervormingen op andere beleidsterreinen. Zeker in professionele organisaties zoals banken valt nog een wereld te winnen. Dit soort organisaties hebben veel kenniswerkers; hoogopgeleide of zeer ervaren medewerkers die als gemeenschappelijke kenmerk hebben dat zij zich moeilijk laten aansturen. Het zijn mondige en kritische medewerkers en vakinhoudelijk specialisten. In principe dus een vruchtbare bodem voor het idee van zelfsturing. Onderzoek toont aan dat organisaties met zelfsturende teams beter presteren[5]. Daling van het ziekteverzuim met 15 tot 20% en productiviteitsstijgingen van bijna 20% blijken mogelijk. Ontplooiingsliberalen Naast betere bedrijfsresultaten, zijn er ook meer intrinsieke redenen te noemen om meer ruimte en verantwoordelijkheid te geven aan de werknemers op de werkvloer: het kan bijdragen aan de ontwikkeling en emancipatie van het individu. En zou met name sociaal-liberalen moeten aanspreken. Het sociaal- liberalisme staat duidelijk in de intellectuele traditie van het ontplooiingsliberalisme. Volgens ontplooiingsliberalen moeten mensen de vrijheid krijgen zich te ontwikkelen. De politiek heeft tot taak hiervoor de voorwaarden te scheppen, Goed onderwijs is voor een sociaal-liberaal veruit het belangrijkste instrument dat daarvoor is in te zetten. Maar met goed onderwijs alleen is het niet gedaan met de taak van de politiek om kansen en mogelijkheden te scheppen en te garanderen. Na onderwijs volgt werk en ook daar moeten mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. Dit geldt in een moderne samenleving nog veel sterker. Een leven lang leren geeft mensen de beste kansen op een leven lang werk, vindt ook de Onderwijsraad. Een baan voor het leven bestaat immers niet meer. In een sociaal-liberale traditie past dan ook goed het streven naar nieuwe werk- en organisatievormen die de meeste mogelijkheden scheppen voor zelfontplooiing. Afsluiting Om voor de toekomst onze welvaart te kunnen blijven behouden, is het noodzakelijk om ons creatief arbeidsvermogen zo optimaal mogelijk te benutten. En dat wordt nu niet altijd gedaan. Om terug te keren bij Henry Mintzberg: de huidige crisis heeft alles te maken met een gebrek aan goed management en een gebrekkige benutting van ons arbeidsvermogen. Hij pleit voor de terugkeer van gemeenschapszin. Organisaties als gemeenschappen waar samen aan een product of dienst wordt gewerkt. Sociale innovatie in het algemeen en zelfsturing in het bijzonder zijn noodzakelijk om dit te bereiken. En dat maakt sociale innovatie ook politiek relevant. Alhoewel ‘de politiek’ deze nieuwe, moderne organisatievormen niet kan opleggen, kan ze deze wel faciliteren en mogelijk maken. Elke land en elke organisatie krijgt uiteindelijk het bestuur dat ze verdient.   Dilia Leitner is interim-manager en D66-raadslid in Haarlem.   Referenties [1] Interview met Prof. H. Mintzberg, management en literatuur, februari 2010. http://www.managementenliteratuur.nl/2055/henry_mintzberg_%E2%80%98elke_manager_is_in_zekere_mate_incompetent%E2%80%99 [2] Succesvolle innovatie begint op het werk zelf, NRC 11 maart 2011, [3] Zelfsturende teams, C.Visser, Kluwer, 1994 [4] Bij een minder strikte definitie van zelfsturing, waarbij een kleiner deel van de ontwerpprincipes als maatstaf wordt gehanteerd, blijkt een kleine 40% van Nederlandse organisaties zelfsturendetaakgroepen te gebruiken (Benders, e.a., 2001). [5] Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie: management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem : een verkennend onderzoek, Robert Frank Land, 1999, http://doc.utwente.nl/58680/1/thesis_Land.pdf   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. -- Dit artikel verscheen in idee nr. 2: Medische ethiek en is te vinden bij het onderwerp economie.