Lees hier het pdf van dit artikel. Dit artikel bevat figuren en tabellen. Lees het pdf om de tabellen te bekijken. Over wie of wat een leider is, en wat voor leider een samenleving voorbrengt, bestaat een breed debat. Is een leider bijvoorbeeld altijd een oude wijze man? In het oude Athene dachten ze van wel: zij hielden er een raad van wijzen op na, de Gerousia, waarvan de leden ten minste zestig jaar oud moesten zijn. Of is het ware kenmerk van een leider dat hij of zij zich als gelijke ziet van juist die mensen die hij of zij leidt, het eveneens uit de oudheid stammende idee, Primus inter pares? Door Andrys Wierstra Een geboren leider De vraag of leiderschap is aan te leren, of simpelweg een kwestie van karakter is, raakt aan het zogeheten nature-nurture debat. Voorstanders van het nurture-kamp op het gebied van leiderschap wijzen graag naar de business-opleidingen (mba), specifiek gericht op het opleiden van leidinggevenden. Uit een onderzoek van Financial Times Research blijkt dat 33% van de leidinggevenden werkzaam bij de top 500 bedrijven in de Verenigde Staten (Fortune 500) een mba op zak heeft. Tegenstanders van dit idee beroepen zich vaak op het argument dat leiderschap niet in schoolbanken kan worden geleerd; zie bijvoorbeeld het recente boek The end of Leadership (2013) van Barbara Kellerman. Het nature-nurture debat is grotendeels afhankelijk van de invulling die aan leiderschap wordt gegeven. Is leiderschap inspireren of strategisch denken? De verhouding tussen de verschillende vaardigheden en de waardering hiervoor heeft een sterke invloed op de conclusie of leiderschap een kwestie van karakter of opleiding is. Uit een onderzoek van de Hay Group (zie Figuur 1) blijkt dat met name strategische denken (59%) als een belangrijke vaardigheid wordt beschouwd binnen het bedrijfsleven. Onder de top 20 bedrijven van de S&P 500 (lijst van de grootste Amerikaanse naamloze vennootschappen) is de waardering hiervoor zelfs nog hoger (68%). Voorbij de universaliteit van lichaamstaal De perceptie van leiderschap is niet alleen tijdsgebonden maar ook plaatsgebonden. De sociaal psychologe Lora E. Park (2013) concludeerde in haar onderzoek dat culturele waarden een grote rol spelen in de manier waarop wij de lichaamstaal van onze leiders waarderen. Park stelde een experiment op waarin ze respondenten van verschillende afkomst vroeg verschillende houdingen aan te nemen achter een bureau. Hieruit kwam naar voren dat respondenten met een westerse afkomst een gevoel van macht ontleenden aan de ‘voeten-op-tafel’ positie, terwijl respondenten met een Aziatische achtergrond zich veel comfortabeler voelden bij de ‘handen-langs-de-zij’positie. Dit omdat de houding vrijwel niet correspondeert met Aziatische waarden als nederigheid, bescheidenheid en terughoudendheid. Het is geen geheim dat lichaamstaal een belangrijk onderdeel vormt van communicatie tussen mensen. Park toont met haar onderzoek aan dat wanneer iemand zich machtig wil voelen, hij letterlijk deze houding moet aannemen. Welke houding dit is hangt af van de cultuur. De oude wijze Naast een goede opleiding, of een sterk karakter, wordt ook ‘ervaring’ vaak aangewezen als een belangrijke indicator voor leiderschap. De oude Grieken waren de eersten die het idee ‘hoe ouder, hoe wijzer’ politiek toepasten. De bestuursvorm wordt ook wel gerontocratie genoemd, naar het Griekse Geros (oud). Dat ervaring binnen de politiek niet altijd leidt tot aanzien, bleek wel toen CDA-oudgedienden Herman Wijffels, Ab Klink en Ernst Hirsch Ballin gekscherend werden weggezet als Mastodonten. Bijzonder genoeg worden de leiders in heel Europa steeds jonger, terwijl de gemiddelde leeftijd van de Europese bevolking in het algemeen stijgt. Onze eigen premier Rutte (43 jaar bij zijn aantreden), maar ook voormalig premier Balkenende (46 jaar bij zijn aantreden), zijn hier concrete voorbeelden van. De jongste premier die Nederland ooit kende is overigens Ruud Lubbers. Kijken we naar het volledige kabinet dan varieert de gemiddelde leeftijd nogal. Eenheidsworst De zorgen die oud-Tweede Kamervoorzitter Gerdi Verbeet uitte in de aanloop naar haar aftreden reikten veel verder dan de gemiddelde leeftijd in de Tweede Kamer. Verbeet stelde dat er een monocultuur was ontstaan waarin een groot deel van de Kamerleden dezelfde kranten en boeken lezen, en dezelfde verjaardagen bijwonen. Ten tijde van haar uitspraak in 2012 had 80% van de Kamer een academische achtergrond, terwijl 12% van alle Nederlanders een universitaire opleiding heeft genoten. Hoewel haar opmerking veel media-aandacht trok, is er weinig veranderd. In het huidige kabinet heeft alleen minister Henk Kamp de havo gevolgd, de andere ministers zaten in hun middelbare schooltijd op het vwo of op het Gymnasium. Ook qua vervolgopleiding is het beeld eentonig. De usual suspects economie, recht en bestuurskunde voeren de lijsten aan. Uitzonderingen hierop zijn Jeanine Hennis Passchaert (esa), Ronald Plasterk (biologie) en opnieuw Henk Kamp (belastinginspecteur). Daarnaast wordt het kabinet gedomineerd door Zuid-Hollanders en Brabanders. De noordelijke provincies Friesland, Groningen en Drenthe leverden geen enkele minister aan Rutte II. Als ik later groot ben… Decennia geleden al stelde men lijsten op met de status van verschillende beroepen. Waar vroeger nog het beroep van burgemeester imponeerde, is het tegenwoordig de langdradige Engelse titel, afgesloten met ‘manager’ die indruk wekt. U weet wel, een ‘Corporate Communication Officer’, waar vroeger nog de makkelijkere en heldere variant ‘woordvoerder’ werd gehanteerd. Uit een peiling van het carrièretijdschrift Intermediair blijkt dat tegenwoordig de positie van topman of –vrouw het meeste aanzien geniet. Meer aanzien zelfs dan de positie van premier. De lijst wordt aangevuld met artsen, hoogleraren en rechters. In het opstellen van de lijsten lieten de respondenten zich met name leiden door de mate van verantwoordelijkheid (77 %) die bij een functie komt kijken. Ook het aanzien (49%) speelt een belangrijke rol.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen feiten en cijfers en leiderschap.  Lees hier het pdf van dit artikel. Politiek leiderschap en de media De media kunnen politici maken en breken. In onze huidige massamediale tijd zijn politieke leiders meer afhankelijk van media geworden en moeten ze zich voegen naar de logica van de media om kiezers te bereiken. Maar dat hoeft niet door alleen ‘het poppetje’ centraal te stellen. Door Linda Bos Als we politici en journalisten mogen geloven, ‘draait het tegenwoordig alleen om de poppetjes’. Politieke journalistiek heeft (te) weinig van doen met inhoud, zo luidt de klacht. Daarnaast wordt de kiezer onvoldoende geïnformeerd over de standpunten van politieke partijen, maar is hij des te beter op de hoogte van het wel en wee van de individuele politicus. Dit zou niet alleen te wijten zijn aan de journalist – die meent dat een smeuïg verhaal beter verkoopt dan een saaie beleidsdiscussie – maar ook aan de politicus, die inspeelt op deze medialogica. Vaak wordt Diederik Samsom aangehaald als politiek leider die trachtte ‘de personalisering van de politiek’ in zijn eigen voordeel te gebruiken. In het spotje voor de Tweede Kamerverkiezingen van 2012 presenteerde hij zichzelf als ‘family man’. Toen hij een jaar later in scheiding lag, kreeg hij een koekje van eigen deeg door de roddelpers. Is dit een recent fenomeen? Spelen politiek leiders tegenwoordig een andere rol in de mediaberichtgeving en de relatie met journalisten dan voorheen? Medialogica Deze vraag moeten we plaatsen tegen de achtergrond van een toenemende mediatisering van de politiek, waarbij politici zich voegen naar de regels en wetten van de media: de medialogica. ‘Medialogica’ verwijst naar de structurele ontwikkeling waarin media (c.q. journalisten) zich minder identificeren met ‘de publieke zaak en wat het electoraat op grond daarvan zou moeten weten, en meer met het publiek, althans met wat zij veronderstellen dat het publiek aanspreekt en onderhoudt, en welke zaken hen bezighouden’ (Brants & Van Praag, 2003). Een van de technieken van journalisten hierbij is personalisering: door in een verhaal aandacht te schenken aan een persoonlijk voorbeeld, of door, in het geval van berichtgeving over politiek, niet de partij maar de politicus centraal te stellen, wordt het aantrekkelijker voor de mediaconsument. Andere technieken relevant voor de relatie tussen media en politiek leiderschap zijn simplificering en polarisatie: feiten worden simpeler voorgesteld dan ze wellicht zijn (en dus is er minder ruimte voor achtergrondverhalen, duiding en onderzoeksjournalistiek), en in de berichtgeving over politiek worden conflicten vergroot en benadrukt. Zo wordt de quote van Rutte over Wilders ‘die linkser is dan de SP overal herhaald, terwijl de argumentatie meestal achterwege wordt gelaten. Voor journalisten is dit citaat aantrekkelijk om twee redenen: het is simpel en duidelijk, en het zet twee kampen (Wilders en Rutte) tegenover elkaar. In de huidige tijd wordt aangenomen dat media zich vanwege commercialisering laten leiden door de medialogica, en dat zij steeds onafhankelijker zijn van politici. Waar media voorheen werden gezien als politieke of democratische instituties met een morele plicht ten aanzien van de werking van de democratie, gedragen media zich tegenwoordig meer als commerciële bedrijven wiens enige verplichting het is aan de vraag van het publiek te voldoen (Strömbäck, 2008). Tegelijkertijd worden politici juist afhankelijker van media in hun interactie met het publiek. Direct contact met de kiezers is er nauwelijks meer; de enige manier om een groot deel van het electoraat te bereiken is via de massamedia. Daarom moeten zij minimaal op de hoogte zijn van de werking van de journalistiek, weten hoe zij journalisten kunnen bereiken, en hoe zij hun boodschap het beste kunnen verpakken om ook daadwerkelijk media-aandacht te krijgen. De media bepalen, en de politiek leider stelt zich reactief op. De laatste moet ‘media savvy’ zijn – anders is het met hem gedaan. Zo leek Job Cohen de werking van de media niet te snappen, of er in elk geval niet op in te kunnen spelen. Volgens velen was dit de oorzaak van zijn ondergang. Het beeld van Job aan de polonaise staat sindsdien op het netvlies gebrand. Geert Wilders daarentegen begrijpt heel goed dat een boute tweet met een polariserend onderwerp meestal wel wordt opgepikt. De politicus moet altijd op zijn qui-vive zijn, het hoofd koel houden, en zich bewust zijn van wat nieuwswaardig is en wat niet. Hij kan dit gebruiken in zijn eigen voordeel door de journalist voor te zijn en zelf het initiatief te houden. Echter, wanneer de bal bij de journalist ligt, wat met de snelheid van het hedendaags nieuws vaak het geval is, wordt het voor de politiek leider gevaarlijk. Hij moet altijd gepast reageren, en oppassen dat een eventuele misser niet het nieuwtje van de dag wordt. Juist nu journalisten altijd op jacht zijn naar nieuws (dat er niet per se is), zijn er talloze voorbeelden waarin politici zich in het nauw gedreven voelen, en aanvallend reageren. Denk bijvoorbeeld aan Pim Fortuyn die Wouke van Scherrenburg richting de keuken bonjourt, omdat ze hem een slecht verliezer noemt, en de mediastilte van Ella Vogelaar tegenover Rutger van Castricum. Rens Vliegenthart geeft in zijn boek U kletst uit uw nek (2012) aan dat deze en andere voorbeelden aantonen hoe kwetsbaar de politiek leider is in de relatie met de journalist. Mediaberichtgeving is noodzakelijk, maar kan ook meer kapot maken dan lief is. Empirisch bewijs In de politieke communicatie wordt in recente jaren in toenemende mate onderzoek gedaan naar personalisering in de media. De vraag die dan speelt, is of er daadwerkelijk sprake is van een fenomeen dat toeneemt over de tijd. Leggen journalisten tegenwoordig meer nadruk op politici in plaats van beleid, en spelen politici hierop in door zich anders te presenteren in de media? Van Aelst, Sheafer & Stanyer (2012) onderscheiden twee vormen van personalisering. Individualisering houdt in dat individuele politici meer centraal zijn komen te staan in de mediaberichtgeving in vergelijking met partijen en beleidsorganen. Hierbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen in het algemeen meer aandacht voor individuele politici, of in het bijzonder met name aandacht voor politiek leiders, en veel minder voor ‘backbenchers’. Privatisering  verwijst naar het toenemend belang van de politicus als ‘gewoon persoon’. Enerzijds door meer aandacht voor persoonlijke eigenschappen en kwaliteiten, anderzijds door meer aandacht voor het persoonlijk leven van politici. Hierbij kan Samsom weer als voorbeeld dienen. Het frappante van dit onderzoeksveld is dat het empirisch bewijs voor zowel individualisering als privatisering zeer beperkt is. In Nederland kan zelfs gezegd worden dat er amper bewijs is gevonden voor zowel een toename van individualisering als van privatisering. Zo toont een recent onderzoek naar de berichtgeving in kranten van 1992 tot 2007 van Boumans, Boomgaarden en Vliegenthart (2013) aan dat er weliswaar meer aandacht is voor politici dan partijen in de huidige tijd, maar dat dit niet betekent dat politiek leiders hiervan profiteren, en backbenchers worden benadeeld. Rosa van Santen (2012) bekeek televisieportretten van Nederlandse politici, uitgezonden tussen 1961 en 2006, en kwam tot de conclusie dat de inhoud van persoonlijke verhalen niet wezenlijk is veranderd. Deze hebben altijd al bestaan uit reflecties op individuele competenties, privéanekdotes en emotionele getuigenissen. Bovendien worden persoonlijke verhalen altijd verweven met politieke ideeën. Zo vertelde Luns in 1963 over zijn artistieke en getalenteerde vader, over hoe welbespraakt hij was, en hoe uitzonderlijk aardig, een ideaaltypische vader. Van Santen toont aan hoe weinig er is veranderd in de loop van de tijd, door te verwijzen naar een televisiebiografie van Mark Rutte uit 2006. Hierin vertelt hij hoe zijn vader hem heeft geleerd dat je niet alleen op aarde bent voor jezelf, maar ook om voor anderen goed te doen als je ergens goed in bent. Met andere woorden: beiden vertellen over hun vaders als inspiratiebron en voorbeeld voor hun politiek handelen: in 43 jaar is er wat dat betreft weinig veranderd. Hoe komt het dan toch dat ‘men’ wel denkt dat personalisering in de media een feit is binnen de hedendaagse politieke communicatie? Rens Vliegenthart geeft daar enkele suggesties voor. Allereerst komt dat door de toenemende aandacht voor verkiezingsdebatten en de opkomst van de infotainment. Beide vormen van politieke communicatie hebben een focus op de individuele politiek leider tot gevolg. Daarnaast zou het te wijten zijn aan het internet, en de veelvoud aan mogelijkheden voor individuele politici om persoonlijk te communiceren met de kiezer. Ten derde wordt gewezen naar de opkomst van partijen gecentreerd rondom de lijsttrekker: Lijst Pim Fortuyn, Trots op Nederland, en de PVV. Tenslotte wijst de recente trend om lijsttrekkers openlijk te kiezen erop dat, als er al sprake zou zijn van personalisering van de politiek, de oorzaak niet alleen te vinden is in de media. Vliegenthart concludeert dan ook: ‘in zijn algemeenheid zijn het dus de structurele veranderingen in het aanbod van media en de reactie daarop door de politiek die verdere personalisering in de hand werken’. Volg de medialogica, maar ga niet te ver Samenvattend lijkt de huidige stand van zaken in het onderzoek naar politieke communicatie te suggereren dat er wel sprake is van mediatisering van de politiek, waarbij politiek leiders afhankelijk zijn van media en zich moeten voegen naar de logica van de media om kiezers te bereiken. Anderzijds lijkt er echter weinig bewijs te zijn voor een toename van personalisering van politici in de media, en lijkt de berichtgeving over politiek leiders in de loop van de tijd weinig veranderd te zijn. Mijn advies daarom voor politiek leiders: volg de medialogica, maar ga niet te ver in het profileren van je persoonlijke verhaal. De media vragen hier niet om en het maakt je onnodig kwetsbaar.   Linda Bos is universitair docent politieke communicatie aan de Amsterdam School of Communications Research (ASCoR).   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen media en politici.  Lees hier het pdf van dit artikel. Vergelijk Poetin die met ontbloot bovenlijf op een paard zit, met een jachtgeweer over zijn schouder geslagen, met Rutte die in net pak en vrolijk lachend op de fiets naar zijn werk gaat. De machtspoliticus versus een leider die wars is van status? Promovendus Marieke van Doorn onderzoekt of er een verschil bestaat in psychologie tussen dictators en democratisch regerende leiders. Door Marieke van Doorn ‘Macht corrumpeert’, zo luidt het gezegde. Dat wordt gelukkig niet altijd bewaarheid, maar macht doet wel wat met het wereldbeeld en het zelfbeeld van mensen en heeft een impact op de motivatie gedurende de politiek carrière. Macht smaakt naar meer. Is elke politicus alleen maar op zoek naar meer macht? Uiteindelijk is de cruciale vraag: wat drijft de politicus om de politiek in te gaan? Komt de ambitie voor een politieke functie voort uit de behoefte aan status en gaat het met name om het verwerven van een machtspositie? Gaat het de kandidaat om de achterban, om het vertegenwoordigen van anderen? Wil de politicus in spé voornamelijk inhoudelijke doelstellingen realiseren? Meer kennis over de motivatie betekent ook meer kennis over te verwachten leiderschapsstijl en voorspellers voor politiek gedrag. Maar hoe krijg je politici op de spreekwoordelijke sofa van de psychiater voor ‘een kijkje in de ziel’? Hoe kunnen partijgenoten, kiescommissies en kiezers (maar ook journalisten, lobbyisten en opponenten) meer te weten te komen over de drijfveren achter het verlangen een politieke functie te bekleden en macht uit te oefenen? Omdat hooggeplaatste politici zelden direct meewerken aan onderzoek, gebruikten Amerikaanse onderzoekers (zie Margareth Hermann, David Winter, Steven Walker) psychologische modellen om de motivatie, overtuiging en specifieke persoonlijkheidskenmerken van politieke leiders op afstand te kunnen onderzoeken. In combinatie met de potentie van politici om hun cognitieve capaciteiten ten volle te benutten voor het oplossen van problemen en het verwerken van informatie, leveren deze onderzoeken vele typologieën van leiders en leiderschapsstijlen op. Door op verschillende momenten in een politieke carrière te meten, kan ook meer inzicht verkregen worden in de impact van het uitoefenen van macht op de psychische constellatie van politiek leiders. In mijn onderzoek gebruik ik deze methoden voor leiderschapsanalyse om erachter te komen of dictators en democratisch gekozen leiders op psychologische indicatoren van elkaar verschillen en zo ja, welke indicatoren daarbij bepalend zijn. Uit een eerste analyse van acht politieke leiders – met daarin onder anderen Nelson Mandela en Robert Mugabe – en hun gebruik van motivatie-uitingen in 50 spontane interviewantwoorden van meer dan 100 woorden per leider, blijkt dat er wel degelijk verschillen zijn te zien tussen de dictators in de groep enerzijds en de meer democratische leiders anderzijds. Uitspraken van leiders zijn in deze methode te scoren in drie categorieën: macht, relatie en prestatie. Bijvoorbeeld: wanneer leiders zich uitdrukken over winst, verlies, competitie, wordt dit geclassificeerd als een uiting met een achterliggend prestatie-motief. Uit mijn onderzoek blijkt dat de dictators per 1000 gebruikte woorden tijdens interviews vaker een macht-motief uiten dan hun democratisch regerende collega’s. De psychologische logica waarop deze methode gebaseerd is, veronderstelt daarmee dat dictators werkelijk – meer dan democratische leiders – gedreven zijn door het verkrijgen en behouden van hun positie. Democratische leiders drukken zich per 1000 woorden significant vaker uit met behulp van uitingen die worden geturfd als prestatie-motief dan de dictators. Dat zou er op duiden dat leiders die relatief democratisch regeren meer gedreven worden door het motief iets voor hun land te willen bereiken dan door enkel positie. Opvallend is dat de dictators en democraten voordat ze machtsposities krijgen in eenzelfde mate uitingen van macht laten zien, maar dat naarmate de leiders langer aan de macht zijn, democraten steeds minder macht-motivaties bezigen en de dictators steeds meer. Deze methode zegt wat over de ontwikkeling van een leiderschapsstijl, maar geeft nog weinig houvast voor het vinden van voorspellende indicatoren die verklaren waarom bijvoorbeeld Mugabe en Mandela in gelijksoortige contexten toch een andere kant op zijn gegaan. Daarvoor kijk ik naar de behoefte aan (te vroege) afsluiting die leiders hebben in het analyseren van de veelheid aan informatie, door naasten hierover te enquêteren. De maatschappelijke relevantie van deze academische exercitie ligt in het vergroten en verspreiden van inzichten over de psychische constellatie van politici. In jonge democratieën zou deze kennis bijvoorbeeld de demonstranten op de verschillende pleinen meer inzicht te geven in het type politicus waarvoor zij wekenlang op straat staan en soms hun leven wagen. In meer gevestigde democratieën als de onze komt dit soort kennis ook van pas. Kennis over de mensen van de tegenpartij bij de voorbereiding van onderhandelingen en debatten en over onze eigen mensen bij het samenstellen van kandidatenlijsten. Typen macht-, prestatie-, en relatie-gedreven politici zijn allemaal nodig voor een succesvolle mix en een divers team. Met een fractie vol inhoudelijke, prestatie-gedreven mensen bijvoorbeeld, raakt het politieke spel en de relatie met de achterban en maatschappij sneller uit zicht. Afsluitend daarom een Socratisch ‘Ken uzelf ’: wat drijft u eigenlijk in uw politieke roeping?   Marieke van Doorn is politicoloog en werkt aan een promotieonderzoek naar psychische profielen van politieke leiders aan de Universiteit van Leiden. Tevens is zij Campagneleider voor de Europese verkiezingen voor de afdeling van D66 in Den Haag.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen leiderschap en psychologie.    Lees hier het pdf van dit artikel. In een democratie kiest ‘het volk’ wie zijn politieke leiders zijn. De relatie tussen kiezer en gekozene is echter vaak heel indirect. Te indirect? Gerard Schouw, D66-Tweede Kamerlid, vindt van wel. Door Simon de Wilde We schrijven voorjaar 2022 en Nederland maakt zich op om weer naar de stembus te gaan voor de gemeenteraadsverkiezingen. Het is voor het eerst in de historie dat burgers zich direct mogen uitspreken over wie de komende vier jaar burgemeester van hun stad mag zijn. Naast de traditionele stem voor de controlerende macht van een gemeenteraadslid komt daar nu een directe stem bij voor de uitvoerende macht van de burgemeester. Net als in België stelt de burger dan de vraag bij de gemeenteraadsverkiezingen: welke kleur sjerp gaat de burgemeester dragen de komende vier jaar? Toekomstmuziek? Als het aan D66-Tweede Kamerlid Gerard Schouw ligt niet. Om dit voor elkaar te krijgen diende hij in 2012 een initiatiefvoorstel in over de zogeheten ‘deconstitutionalisering’ van de benoeming van burgemeesters en Commissarissen van de Koningin. Het voorstel ligt momenteel ter behandeling bij de Eerste Kamer. ‘Het duurt nog een paar jaar en de Grondwet zal gewijzigd moeten worden, maar ik bespeur sinds enkele jaren een omslag in het denken over de gekozen burgemeester. Er is in de Tweede Kamer op de SGP en de ChristenUnie na een meerderheid voor deze wijziging. Een wetswijziging zal zorgen voor meer legitimiteit van de macht omdat de burger direct de burgemeester kan kiezen en het besluit niet langer in Den Haag genomen wordt. Het gevolg is dat de burgemeester niet langer een grijze muis zal zijn die slechts de lokale politieke partijen en standpunten verbindt, maar iemand die leiderschap kan tonen en via een eigen agenda zijn visie kan verwezenlijken.’ Schouw, die sinds 2010 in de Tweede Kamer zit en daarvoor lid was van de Eerste Kamer en tevens voorzitter was van D66, meent dat Nederland geen land van leiders is. ‘Het adagium “doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg” is niet voor niets zo populair in Nederland. Verbinden en polderen zit van oudsher in onze politiek-bestuurlijke cultuur ingebakken en het systeem is daarop ingericht.’ De Nederlander houdt van een leider die het leiderschap heeft afgelegd. Schouw noemt in dit verband de naam van Wim Kok. ‘In Nederland zijn we bang om de verkeerde leider te kiezen en daar zit misschien wel de angst voor de gekozen burgemeester. Stel je voor dat je vier jaar lang opgescheept zit met een persoon die wel een uitgesproken mening heeft, maar helaas niet capabel is.’ Om de urgentie van de gekozen burgemeester, en daarmee de legitimatie van de macht, te benadrukken duikt Schouw de historie in. ‘De benoeming van de burgemeester door het Rijk stamt uit de tijd dat de Grondwet in 1848 werd ingevoerd. Er waren toen veel minder gemeenten en zij hadden veel minder taken op hun bord. De burgemeester moest een oogje in het zeil houden van Rijkswege.’ Zo werd de burgemeester een figuur die boven de politieke partijen stond en als verbinder optrad. ‘In mijn tijd als wethouder in Dordrecht viel me al op dat een burgemeester helemaal geen mogelijkheden heeft om zijn wethouders uit te kiezen, laat staan aan te sturen en ze aan te spreken op hun functioneren.’ Sinds 1848 is er natuurlijk een hoop veranderd en hebben gemeenten er veel taken bijgekregen: van woningbouw tot riolering en het verzorgen van schoon drinkwater voor hun burgers. Na de gemeenteraadsverkiezingen van 2014 kwamen daar nog meer verantwoordelijkheden bij omdat de decentralisatie verder doorzet. Gemeenten houden zich nu ook bezig met jeugdzorg, werk en inkomen en zorg voor langdurig zieken en ouderen. Tegelijkertijd is in de afgelopen jaren het aantal gemeenten flink afgenomen terwijl het inwonertal juist is gestegen. ‘Daarmee is de huidige positie van een burgemeester eigenlijk onhoudbaar geworden. Als we de taken en verantwoordelijkheden van een burgemeester vergroten en hij of zij gekozen wordt op een programma waar een visie achter schuilgaat kan de burgemeester daarop afgerekend worden na vier jaar.’ Voor Schouw is het duidelijk: een gekozen burgemeester die leiderschap toont, zal maken dat de burger zich herkent in het stadsbestuur en daar trots op kan zijn. Een gekozen burgemeester is slechts één van de manieren waarop de macht meer gelegitimeerd kan worden. Immers, in hetzelfde wetsvoorstel van Schouw ligt ook besloten dat de burger mag zeggen wie de Commissaris van Koningin wordt. Ook de man of vrouw die deze positie gaat bekleden in de provinciehoofdsteden komt uit de hoge hoed in Den Haag. ‘Het gaat echter verder dan de gekozen burgemeester en Commissaris van de Koningin, want wat te denken van de gekozen premier? En buiten de Nederlandse politiek kun je denken aan Brussel, waar al sinds jaar en dag wordt gerept van het democratisch tekort. De macht vanuit Brussel wordt helaas nog niet genoeg gelegitimeerd. Zorg ervoor dat je niet op alleen kandidaten uit je eigen land kunt stemmen.’ Schouw is gepromoveerd op onderzoek naar leiderschap onder wethouders. Hij destilleerde vijf verschillende leiderschapsstijlen: de politiek leider, de superambtenaar, de verbindende bestuurder, de ambassadeur en procedureel leiderschap. ‘Met name de politiek leider vind je in Nederland niet veel terug en dat heeft dus te maken met de versnippering van het politieke landschap en de pluriformiteit van de politieke partijen. In tegenstelling tot in de ons omringende landen heb je hier geen kiesdrempel. Als je bijvoorbeeld naar Frankrijk kijkt zie je dat er een heel andere cultuur is. Daar is de macht gecentraliseerd vanuit Parijs. Leiderschap is er dan ook belangrijk en de Fransen houden van sterke leiders. Als je zorgt dat de burgemeester wordt gekozen op een sterk inhoudelijk verhaal en er de ruimte is om dit uit te voeren, is er wel meer ruimte voor dit type bestuurder.’ Dat een politiek leider wel degelijk gehoor vindt, blijkt volgens Schouw uit feit dat er in de afgelopen jaren meer vraag naar richting is gekomen vanuit het volk. Een politiek leider moet een stip aan de horizon zetten en daar de koers op uitzetten. Als er geen keuzes gemaakt worden, ligt al snel het gevaar op de loer dat het vlees noch vis is. ‘Dat was met D66 ook een beetje het geval toen we enkele jaren geleden in de peilingen nog slechts één zetel over hadden. Nadat we heldere keuzes maakten, was duidelijk waar wij voor stonden en de kiezer kan dat waarderen. De stip op de horizon is belangrijk, juist op lokaal politiek niveau. Je moet je niet verschuilen met nietszeggende politieke beloften als: “nu zijn er honderd beveiligers in onze stad, over vier jaar zijn dat er vierhonderd.” Een visie hebben en leiderschap tonen als je het vertrouwen krijgt, daar draait het om.’ Ideeën genoeg als het gaat om een meer directe invloed van het volk op de macht. Maar voor het zover is kijkt Schouw eerst naar de uitvoering van zijn initiatief voor de gekozen burgemeester en Commissaris van de Koningin. Hij is er terdege van bewust dat meerdere staatscommissies zich bogen over de positie van de burgemeester. Het resultaat is dat er tot op heden nog niets veranderd is. Maar met het initiatiefwetsvoorstel is de eerste stap op weg naar een legitimering van de macht binnen de lokale politiek gezet. ‘Het eerste deel, de wetswijziging, is taai en saai, maar hebben we dan achter de rug en dan kunnen we kijken naar het spannende en creatieve gedeelte: hoe geef je in praktijk invulling aan het gekozen burgemeesterschap? Daartoe zijn wel driehonderd manieren te verzinnen. Gelukkig ligt 2022 nog even van ons vandaan.’   Simon de Wilde is redacteur van Idee.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen democratie en interviews.    Lees hier het pdf van dit artikel. Door Wouter Koolmees Regelmatig hoor ik in zaaltjes in het land de roep om een “sterke leider”. Een leider die inspireert, een visie heeft en richting geeft aan ons land. En die zijn visie omzet in krachtdadig beleid. Waardoor het volk als één man achter deze leider gaat staan om samen hun beste beentje voor te zetten. Volgens onderzoek van de Vrije Universiteit uit 2013 heeft meer dan 60% van de Nederlanders behoefte aan deze sterke leider. Aan iemand die ‘zonder al te veel democratisch geneuzel’ besluiten neemt. Die wens komt vooral van mensen die geen al te hoge pet op hebben van de huidige politiek. Onze politieke leiders zouden te veel gericht zijn op het uitvergroten van kleine verschillen en elkaars vliegen afvangen. De echte, grote, belangwekkende thema’s komen te weinig aan bod. Gebrek aan leiderschap dus. De roep om een sterke leider verbaast mij altijd als ik naar de verkiezingsuitslag kijk. Want als wij zo’n leider willen, waarom kiezen we die dan niet? Wij kiezen in Nederland toch zelf onze leiders? In 2010 en 2012 waren er verkiezingen voor de Tweede Kamer. Hét moment om de politieke leiders te kiezen. Beide verkiezingen leken een tweestrijd, een harde strijd om de leiding van het land. Rutte of Cohen in 2010, Rutte of Samsom in 2012. In beide gevallen won de zelfverklaard visieloze Mark Rutte de verkiezingen. Niet met een groots en meeslepend verhaal, maar met beloftes voor de portemonnee: duizend euro voor iedere werkende, de hypotheekrenteaftrek bleef staan als een huis en er ging geen cent meer naar de Grieken. Dat hij geen één van die drie beloftes heeft weten waar te maken, toont al aan dat het hem niet gelukt is om zijn ideeën zonder ‘parlementair geneuzel’ te realiseren. Het ‘probleem’ is namelijk dat in Nederland geen enkele leider een absolute meerderheid van de stemmen haalt. Natuurlijk hebben de politieke leiders in ons land een visie op de maatschappij, en inspireren zij hun achterban bij het geven van richting in deze turbulente en economische tijden. En natuurlijk vindt elke politieke partij dat zij de enige echte visie én de beste leider in huis hebben. Maar blijkbaar zijn er in Nederland veel leiders en verschillen de opvattingen over wat de leider nu precies moet gaan doen na zijn of haar verkiezing. Een leider in Nederland zal altijd rekening moeten houden met de diversiteit aan mensen en de veelheid aan meningen en ideeën die er in Nederland – gelukkig – bestaan. Een goed oog voor de opvattingen van anderen is misschien wel de belangrijkste eigenschap voor goede leiders. Want uiteindelijk kan Nederland alleen bestuurd worden als leiders hun verschillen willen overbruggen en gezamenlijk verantwoordelijkheid durven te nemen. Dé Leider voor Nederland bestaat namelijk niet. En dat is vanuit democratisch perspectief maar goed ook.   Wouter Koolmees is D66-Tweede Kamerlid.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen leiderschap en Nederlandse politiek.  Lees hier het pdf van dit artikel. Om uit de huidige economische en politieke crisis te komen, klinkt de roep om daadkrachtige Europese leiders. Staan deze op de D66-kandidatenlijst voor de Europese verkiezingen? Vier kandidaten en hun visie op leiderschap. “Politiek leiderschap is het winnen van vertrouwen van mensen die jij niet kent en die jou niet tot nauwelijks kennen” — Gerben Jan Gerbrandy, nr. 2 Door de bevrijding van het individu is succesvol leiderschap er niet gemakkelijker op geworden. Puur op gezag of macht mensen meekrijgen is er niet meer bij. Je moet tegenwoordig overtuigen, een voorbeeld stellen en resultaten laten zien. Hoe moeilijk leiderschap, en zeker politiek leiderschap, tegenwoordig is, laat de korte politieke levensduur van leiders wel zien. Samsom was achttien maanden geleden de redding van de PvdA; nu, na de gemeenteraadsverkiezingen, is hij juist het probleem. Hetzelfde gold voor Job Cohen, Henk Bleeker, Jolande Sap en vele anderen. Een leider die mij nu in hoge mate fascineert is paus Franciscus. Voor de meesten volstrekt onbekend werd hij leider van een sterk onder druk staand instituut. Moreel, geestelijk, politiek en economisch was de katholieke kerk er slecht aan toe. Door zich nederig naar buiten en moedig naar binnen op te stellen, lijkt hij die vrije val op z’n minst afgeremd te hebben. Ik denk dat hij de tijdsgeest vrij goed aanvoelt: gezag is geen automatisme meer. Dat moet heel hard worden verdiend. Een houding van luisteren en zelf datgene doen wat je van anderen eist, lijkt mij een absolute noodzaak. Zelf geef ik ook met die uitgangspunten in het achterhoofd leiding. Vertrouwen komt als je zelf ook vertrouwen geeft. En mensen hebben vertrouwen nodig om te kunnen excelleren. Politiek leiderschap is het winnen van vertrouwen van mensen die jij niet kent en die jou niet tot nauwelijks kennen. Authenticiteit, eerlijkheid en integriteit zijn wat mij betreft de belangrijkste waarden voor een politicus. Die zet ik dus zelf ook centraal. Dat garandeert zeker niet de snelste weg naar de top, maar naar mijn mening wel het langste en meest succesvolle leiderschap. Leiderschap is voor een groot deel het besef dat je het niet alleen kunt en de inzet van anderen nodig hebt” — Pauline Kastermans, nr. 8 Leiderschap is een buzzwoord geworden dat zeker in de professionele wereld alomtegenwoordig lijkt te zijn. Ook als jong politicus word je vaak met het begrip geconfronteerd. In talloze cursussen staat leiderschap centraal, met waarschijnlijk evenzoveel definities van het begrip. Voor mij gaat leiderschap niet alleen om het succesvol bereiken van doelen. Noch om het enkel uitwerken van een ‘stip aan de horizon’. Leiderschap gaat in de eerste plaats om mensen meenemen in je verhaal en kansen creëren voor anderen. Toen ik mijn kandidaatstelling voor de Europese verkiezingen bekendmaakte, kreeg ik al snel een bevestiging van buitenaf van hoe ik dit voor me zie. Ayla Schneiders, voorzitter van de Jonge Democraten in Utrecht, kondigde mij aan voor mijn eerste presentatie. Ze vertelde de zaal dat ik niet alleen hard werk om mijn eigen doelen te bereiken, maar dat ik vooral kijk naar de sterke kanten van anderen. Dat ik in de eerste plaats anderen de kans wil geven zich te ontwikkelen. Ik heb dit als een enorm compliment opgevat dat mij nog altijd veel energie geeft. Leiderschap is voor een groot deel het besef dat je het niet alleen kunt en de inzet van anderen nodig hebt. Politiek moet niet bedreven worden door eilandjes van alleenstaande politici. En campagnes kun je als kandidaat niet in je eentje winnen. Er is een constante wisselwerking tussen de groep en de persoon in de leiderschapsrol. “Verbindend leiderschap betekent de onderlinge betrokkenheid van Europeanen stimuleren en elkaar motiveren tot een doeltreffende samenwerking” — Matthijs van Miltenburg, nr. 4 De roep om meer leiderschap in de Europese Unie is een terugkerend fenomeen. Er mogen dan ook zeker hoge eisen gesteld worden aan de leiderschapskwaliteiten van de kandidaten voor het Europees Parlement. Deze Europese volksvertegenwoordigers in de dop moeten immers in staat zijn de vergezichten te schetsen voor onze gezamenlijke toekomst. Eenmaal gekozen moeten zij in staat zijn Europa vorm en inhoud te geven. Wat mij betreft mogen Europarlementariërs en de andere actoren op het Europese toneel, Raad en Commissie voorop, wel wat meer blijk geven van ‘verbindend leiderschap’. Om vanuit een visie op Europa de onderlinge betrokkenheid van Europeanen te stimuleren en elkaar te motiveren tot een doeltreffende samenwerking. Natuurlijk moet het Europees Parlement vooral ook een politieke arena zijn waarbinnen politieke verschillen worden uitgemeten. Maar wel graag met een behoorlijke dosis vooruitgangsdenken waarbij men uiteindelijk bruggen weet te slaan om uiteenlopende belangen met elkaar te verenigen. De uitdaging om Europa verder te brengen dient daarbij centraal te staan. “Leiderschap is vertrouwen dat wanneer ik anderen nodig heb, dat zij er zijn; en dat als anderen mij nodig hebben, dat ik er voor hen ben” — Raoul Boucke, nr. 5 Zoals Jan Terlouw zei, in zijn toespraak tijdens de nieuwjaarsreceptie in Amsterdam: ‘Het gaat om mensen, niet om systemen.’ Wij maken de Europese Unie niet sterker en slagvaardiger door enkel aan het systeem te sleutelen, maar door in verbinding met elkaar te bouwen aan een Europa dat Europeanen zichtbaar iets oplevert, waar zij in geloven en waarmee ze vol inspiratie aan de slag gaan. Ik besloot me te kandideren voor de Europese verkiezingen, omdat ik Europa ken – ik werk er al zeven jaar – maar vooral ook omdat ik het belangrijk vind om verbindingen te leggen. Verbinding tussen wat er op gemeentelijk niveau gebeurt en wat er op Europees niveau speelt. Verbinding tussen verschillende beleidsterreinen, zoals energie, klimaat en innovatie. Verbinding tussen het heden en onze toekomst: Brood op de plank nu, maar ook droge voeten houden in de toekomst. Dit kan ik niet alleen, dit doen we samen. Onderling vertrouwen is hierbij essentieel. Vertrouwen dat wanneer ik anderen nodig heb, zij er zijn; en dat als anderen mij nodig hebben, ik er voor hen ben. Iedereen doet waar hij of zij goed in is. In Europa zou dat niet anders moeten zijn. De uitdagingen in deze complexe wereld zijn enorm, maar Europa is zwak en verdeeld. Europa mist de essentiële netwerken om snel en wendbaar te zijn in deze wereld. Juist nu zal Europa leiders nodig hebben die vanuit hun visie weten te inspireren en te verbinden. Dat is de bijdrage die ik de komende jaren in het Europees Parlement namens D66 wil leveren aan Europa.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen Europese Unie, leiderschap en politici.    Lees hier het pdf van dit artikel. Over leiderschap vanuit middeleeuws perspectief In de middeleeuwen was het ambt belangrijker dan de ambtsdrager, op schilderijen gesymboliseerd door de halo om het hoofd. Al was het alleen al omdat de ambtenaar tijdelijk op aarde was en het ambt eeuwig bleef bestaan, schrijft filosoof René ten Bos. Daarom konden eigenschappen als neutraliteit, objectiviteit en oog voor de lange termijn floreren boven de waan van de dag. Maar hoe zat dat bij leiderschap? Maken leiders ook deel uit van de verheven sfeer? Door René ten Bos Bijna 1000 jaar geleden, in 1053 om precies te zijn, schreef de benedictijnse bisschop Petrus Damianus, onder katholieken in Nederland ook wel bekend als Peter van Damiaan, de volgende opmerkelijke passage: ‘Enerzijds kun je heilig zijn door de verdiensten die je hebt in het leven, maar anderzijds kun je ook heilig worden genoemd door het ambt en de positie die je hebt.’ Wie afbeeldingen in boeken of schilderijen uit de middeleeuwen bestudeert, ziet daarop vaak heilige mannen staan. Het gaat meestal om bisschoppen, dekens en priesters, maar soms gaat het ook om koningen of keizers. Niet zelden hebben al deze heilige mannen een halo of nimbus rondom hun hoofd. Meestal is dat een cirkel- of ovaalvormige figuur die de waarnemer duidelijk moet maken dat de afgebeelde personen in meer of mindere mate deelhebben aan de glorie van het hemelse. God staat achter ze. Wie het dus in zijn hoofd haalt hun macht te betwisten, haalt zich niet alleen de toorn van genoemde machthebbers, maar ook de toorn van God zelf op de hals. Het is maar dat iedereen dit weet. Damianus’ opmerking maakt overduidelijk dat de van God gegeven immuniteit, die in de middeleeuwse iconografie gesymboliseerd wordt door een halo, weinig van doen heeft met het karakter van de persoon in kwestie. Anders gezegd, de persoon als zodanig doet niet ter zake. Het enige wat telt is de waardigheid (dignitas) van het ambt (officio). De redenatie hierachter is even eenvoudig als geniaal: mensen komen en gaan, maar een ambt blijft bestaan, tot in de eeuwigheid. Wat tijdelijk en dus onderhevig is aan verval – ziekte, morele neergang, wellust en decadentie – kan nooit het eeuwige besmetten. Degene die het ambt bekleedt, kan dat ambt ook niet door het meest liederlijke gedrag besmeuren. Overigens maakt het ambt iemand niet onsterfelijk. Het is veeleer zo dat door het ambt iemand die aan de gewone, natuurlijke levenstijd is gebonden, plotsklaps een ander soort tijd in zich gaat dragen, een tijd die niet met leven en dood samenhangt (tempus), maar die desalniettemin niet precies hetzelfde is als de Goddelijke eeuwigheid (aeternitas). In de middeleeuwen sprak men van aevum of aeviternitas om de specifieke tijdelijkheid van het ambt aan te duiden. Het gaat hier om een tijd die tussen de gewone aardse tijd en de hemelse tijd in staat. Het is de tijd van de engelen, maar ook van de heiligen die in de hemel zijn opgenomen. In deze tijd bevinden zich dus de wezens die de eeuwige essentie der dingen begrijpen, die een visie hebben op wat er echt toe doet en die ideeën in al hun oogverblindende logica kunnen schouwen. Deze personen – bijna altijd is er sprake van een man, maar soms toch ook van een vrouw – laten zich daarbij niet afleiden door wat zich in het gewone leven allemaal kan voordoen. Pijn en plezier raken hen niet. Nee, ten opzichte van de lasten en lusten van het gewone leven zijn ze bewonderenswaardig onverschillig. Goed, de ambtsdrager die Damianus voor ogen heeft staan, krijgt dus iets van deze engelen en heiligen, ook al wil dat niet zeggen dat hij een engel of heilige wordt. Toch kunnen we ons nog steeds iets voorstellen bij het beeld dat de ambtsdrager iets meer wordt dan alleen maar een gewoon mens die geboren wordt en uiteindelijk doodgaat. Voor zover hij de drager van het ambt is, straalt er iets bovenpersoonlijks in hem, iets wat hem niet alleen specifieke kwaliteiten als neutraliteit en objectiviteit verschaft, maar ook op de een of andere manier griezelig maakt. Want achter het aureool van de eeuwigheid en de standvastigheid vermoeden we juist de mens, een wezen van vlees en bloed, een wezen dus met idiosyncrasieën en zwaktes. Wie tegenover een ambtenaar zit, voelt doorgaans precies aan dat ze met een hybride wezen of, zoals de middeleeuwers het uitdrukten, een persona mixta van doen heeft, hoe hard deze mengpersoon ook zijn best blijft doen eenvormig en resoluut over te komen. Ambtenaren zijn als gevallen engelen. Je wilt ze vertrouwen, kunt eigenlijk ook niet anders, maar je deinst er op de een of andere manier voor terug, alsof je het gevoel hebt dat het vertrouwen toch beschaamd wordt. Je zou denken dat een leider nooit een persona mixta kan zijn. Bij leiders verwachten we immers niet dat er achter de persoon die we zien een ander persoon schuilgaat die als het ware de eerste persoon elk moment kan verraden. In woorden van Damianus: ze zijn wat ze zijn en ze worden niet alleen maar zo genoemd. Nu zouden we zeggen dat die leiders authentiek zijn of uitstraling hebben. Het kan niet alleen maar een kwestie van benoemen zijn. Leiders zijn waarachtige personen. Volgers klampen zich aan personen en niet aan functionarissen of ambtenaren vast. Toch wringt hier de schoen. De hele sublieme religieuze sfeer, die door Damianus en veel van zijn tijdgenoten werd verbonden aan het ambt of aan de positie die iemand in een hiërarchie inneemt, is ook in de discussie over leiderschap niet vreemd. Het is ook in onze tijd moeilijk voorstelbaar dat een halootje grote leiders zou misstaan. Natuurlijk, we hebben andere mediatechnieken dan in de middeleeuwen, maar evengoed kunnen we ons niet voorstellen dat een leider niet op de een of andere manier met een hogere ideeënwereld in contact staat. Denkvraag: wie geven we eigenlijk de Nobelprijs voor de vrede? Aan een persoon met de naam Barack Obama of aan iemand anders, iemand waarvan we hopen dat hij de juiste ideeën heeft? Net als bij ambtenaren vermoeden we van leiders dat ze deelhebben aan die verheven sfeer, ook al zijn we, anders dan in de middeleeuwen, het er niet meer over eens hoe die sfeer eruit ziet. Belangrijk is dat de leider kennelijk geen ambt of functie nodig heeft om met die verheven sfeer contact te hebben. Het kunnen reiken naar engelachtige hoogten komt uit hem- of haarzelf. Maar daarmee komen we bij een vreemde paradox: als het direct uit de persoon zelf komt en er geen sprake kan zijn van een persona mixta, hoe weten de onderdanen of volgers dan dat ze gevrijwaard zullen zijn van de liederlijkheid en decadentie waartegen het ambt (in een ideale wereld) zo effectief bescherming biedt? Het antwoord op deze vraag is dat ze dat niet kunnen weten en dat daarom leiderschap altijd grotere risico’s met zich meebrengt dan het ambt. Dat wil niet zeggen dat het ambt zonder risico is, maar dat het ongemak dat we hier voelen een stuk draaglijker is.   René ten Bos is hoogleraar Philosophy of the Management Sciences aan Radboud Universiteit.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen geschiedenis en leiderschap.  Lees hier het pdf van dit artikel. De manager die alles van bovenaf en directief bepaalt voor zijn ‘ondergeschikten’ is niet meer van deze tijd. Meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen zijn nodig om als bedrijf wendbaar te zijn en om flexibel in te spelen op snel veranderende omstandigheden. En om werknemers gemotiveerd te houden. Toch zal er altijd hiërarchie en ‘leiderschap’ nodig zijn. Dit ziet er tegenwoordig alleen anders uit. Door Gertjan Schuiling In het ‘oude’ managementdenken is de leider iemand die boven anderen staat; iemand in deze ‘hogere’ positie vertoont leiderschap of niet, geeft goed leiding of juist niet. Dit model gaat uit van vaststaande en hiërarchische relaties tussen een ‘hogere’ leidinggevende en een ‘lagere’ werknemer op basis van functie. Al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw wordt onderkend dat organisaties en bedrijven niet effectief zijn als zij alleen via deze hiërarchische relatie opereren, zeker niet als zij zich bewegen in snel veranderende omgevingen en aangewezen zijn op innovatie en leren. Want als het antwoord op elke externe verandering eerst naar boven moet, wordt de besluitvorming wel heel stroperig. Het ontwikkelen van nieuwe producten zou veel te traag gaan als de afstemming tussen bijvoorbeeld research and development en marketing altijd ‘bovenlangs’ via topmanagers zou moeten verlopen. Een hiërarchische relatie is verder ook niet bevorderlijk voor de motivatie van werknemers die niet in staat lijken te worden geacht zelf te oordelen en tot beslissingen te komen. Sinds enkele decennia zien we dan ook een beweging naar meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen. Er is sprake van verplatting, ofwel minder managementlagen, en via zelfsturende en horizontaal georganiseerde teams krijgen werknemers steeds meer eigen beslissingsbevoegdheid. Maar kunnen we helemaal zonder managementhiërarchie? En hoe krijgt leiderschap vorm in meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen? Twee soorten relaties Een managementhiërarchie was heel lang nodig om honderden werknemers efficiënt dezelfde richting op te krijgen in een gezamenlijke onderneming. Alle kritiek op deze hiërarchie (‘bureaucratisch’, ‘ongezond voor volwassen mensen’, ‘verstikt vernieuwing’) heeft tot nu toe nog geen werkend alternatief voortgebracht dat dit ook kan (Jaques, 1996). Enige mate van hiërarchie zal waarschijnlijk altijd nodig blijven. Wel wordt er in de literatuur en in de praktijk steeds vaker een andere soort relatie toegevoegd. Galbraith (1973) voegde de laterale relatie toe, een manier van organiseren die is gebaseerd op horizontale afstemming. In Nederland kwam voormalig Philips-manager en hoogleraar aan de Universiteit Twente Harald Vorstman (1993) met de rekenschapsrelatie. Beiden laten de hiërarchische relatie naar zijn aard echter ongewijzigd: taken en bevoegdheden stromen omlaag, verantwoording stroomt omhoog. Ik heb voorgesteld om te spreken over de collegiale verantwoordingsrelatie (Schuiling, 2014). Deze term drukt uit dat verantwoording een kernonderdeel van collegialiteit is, en wederzijds is: ‘bazen’ zijn ook aan medewerkers verantwoording verschuldigd over hun acties, beslissingen en prestaties. Beide typen verantwoordingsrelaties zijn visueel weergegeven in Figuur 1. Zoals gezegd zal er altijd enige hiërarchie, en dus managers, nodig zijn. Het gaat om ‘juiste’ combinaties van verticaal en horizontaal organiseren. Een voorbeeld van een bedrijf dat een goede balans heeft weten te vinden is dsm Sinochem Pharmaceuticals (dsp) in Delft. DSP omvat een antibioticafabriek en een enzymenfabriek. Er is bij dsp maar één manager op 53 zelfsturende medewerkers die in collegiale verantwoordingsrelaties samenwerken. Er zijn geen teamleiders, en teams wisselen elkaar af in volcontinue diensten. Die ene manager is nodig om een koppeling tot stand te brengen tussen het werk dat de 53 medewerkers zelfregelend uitvoeren en de strategische beslissingen die hogerop in het moederbedrijf worden genomen. Telkens opnieuw moet er door de onderneming op veranderingen in de interne of externe omgeving worden gereageerd of geanticipeerd. Dit omvat een adaptieve cyclus waar veel mensen aan deelnemen. Een verandering moet worden waargenomen, de relevante informatie moet daar worden gebracht waar ze geïnterpreteerd kan worden en omgezet in actie. Interne processen moeten worden gewijzigd, nieuwe producten moeten naar buiten worden gebracht en feedback moet worden opgehaald of de nieuwe producten de beoogde doelen realiseren. Dit adaptieve leiderschap kan echter zeker niet alleen van de manager komen; ook medewerkers nemen leidende taken op zich. Hoe ziet dit er precies uit? Leiderschap als samenspel Jaap Boonstra (2014: 10) heeft leiders gedefinieerd als initiatiefnemers, gangmakers, zingevers, en mensen die hun nek uitsteken om duurzame verandering te realiseren. Dat kan een topmanager zijn, maar ook een leidinggevende of een professional op de werkvloer. Ieder individu kan dus een leider zijn. Maar een individu alleen brengt geen verandering tot stand, daarvoor is een samenspel van verschillende activiteiten van verschillende mensen nodig. De complexity leadership theory (Uhl-Bien, Marion en McKelvey, 2007) omschrijft leiderschap als een dynamiek die er voor zorgt dat lokaal veranderingen tot stand gebracht worden, die zich als een sneeuwbal door het systeem voortbewegen en tot vernieuwing leiden. Iemand neemt het initiatief, een ander voegt er een ander perspectief aan toe, een derde werkt het uit, een vierde tekent bezwaar aan, een vijfde besluit de opposant op te nemen in de groep kwartiermakers. Weer anderen bieden steun als het even moeilijk wordt, of maken een verbinding naar een ander netwerk. Uit al deze interacties ontstaat een verandering die vooraf niemand zo had bedacht. In dit proces van collectieve creativiteit neemt ieder op zijn beurt een leidende rol in. Leiderschap is met andere woorden geen statisch gegeven maar een zich ontwikkelend proces in de relatie tussen meerdere personen. Een bedrijf wordt wendbaarder als deze samenwerkende personen soepel kunnen schakelen tussen het zelf pakken van de leiding en het volgen van de leiding van een ander. Dan is leiderschap een samenwerkende beweging van mensen die ‘mee willen doen’, verantwoordelijkheid willen nemen en daar een keuze in maken. Dit idee van leiderschap als een samenwerkende community (Adler & Heckscher, 2006) vraagt om een andere en liberalere manier van kijken naar wat ‘wij’ is. Niet de groep staat centraal – gevormd rondom hetzelfde vak of dezelfde sociale status – maar het individu en zijn individuele talenten in een dynamisch netwerk. Het kenmerk van de samenwerkende community is dat men samenwerkt juist omdat men verschillend is, en verschillende dingen kan. Het omvat mensen van verschillende disciplines en belangengroepen. Rorty (1989: 198) stelt dat ‘wij-liberalen’ het ethnocentrisme hebben om ‘wij-intenties’ te verruimen, om een steeds grotere en gevarieerdere ‘ethnos’ te creëren. Dat is precies wat in de meest geavanceerde bedrijven gebeurt met het ontstaan van de samenwerkende community. Het collegiale leiderschapsdenken past hierbij, want het verruimt ieders vermogen om anderen te zien als één-van-ons, ook al hebben zij andere competenties en belangen. Dit is niet alleen van belang voor bedrijven, maar ook voor de gezondheidszorg, de jeugdzorg of het hoger onderwijs. Ook daar is samenwerking nodig over de grenzen van het eigen vak en de eigen instelling heen. En mogelijk ook in de politiek. Men spreekt tegenwoordig veel over ketens, maar als de wij-intenties zich niet verruimen zal er niet soepel worden samengewerkt. En de wij-intenties verruimen zich alleen als mensen er vertrouwen in krijgen dat zij in een samenwerkende community hun competenties erkend zullen zien en er de mogelijkheid hebben om hun belangen en doelen te realiseren. Wendbaarheid Wat betekent dit ‘nieuwe leiderschap’ dan concreet voor de leidinggevenden? Op basis van een analyse van 25 jaar onderzoek in de anti-infectiva-business van Gist-brocades en zijn opvolgers zijn omgangsregels binnen het bedrijf onderzocht (Schuiling, 2014). Lange tijd gold het adagium ‘ik beslis’, dat zich uit in de volgende regel verwoord door een manager: ‘ Als de realiteit in de markt bedreigend is, verbied mensen dan om valide informatie in te brengen die de huidige strategie ter discussie stelt’ De impact van deze regel was zeer onplezierig voor de mensen die wel over deze informatie beschikten: zij voelden zich geïntimideerd. Ook zorgde deze regel ervoor dat twee jaar lang het gesprek en het denken over de veranderende externe realiteit stil lag, waardoor het bedrijf geen antwoord vond om zich aan te passen en zich uiteindelijk door een ander bedrijf moest laten opkopen. In een ander onderdeel van het bedrijf hanteerde een manager de volgende interactieregel: ‘ Als de realiteit in de markt bedreigend is, geef en vraag om valide informatie waardoor ieder de situatie goed kan begrijpen, wees eerlijk over strijdige belangen en geef ieder de keuze om mee te denken hoe we de organisatie kunnen aanpassen’ De impact van deze regel was dat iedere medewerker bereid bleek mee te werken, dat er een herstructurering uit voortkwam die heel pijnlijk was omdat deze veel mensen hun baan kostte, maar het bedrijf wel weer een toekomst gaf. In beide voorbeelden is er sprake van een adaptieve uitdaging. De eerste regel onderdrukt het initiatief en de expertise van medewerkers, de tweede stimuleert deze, met erkenning van verschillen in competenties en belangen. Het is dit type leiderschap, waarin managers en kenniswerkers elk hun leidende rollen vervullen en makkelijk van elkaar het stokje kunnen overnemen, dat bedrijven wendbaar maakt en in staat stelt snel te reageren op nieuwe externe ontwikkelingen. Soepel schakelen tussen leiden en volgen is de sleutel voor wendbaarheid in een steeds veranderende omgeving. Gelijkwaardigheid betekent dat de leidende rol voor een ieder open staat. Mensen pakken die kans als ze dat zinvol vinden en er vertrouwen in hebben dat dit beantwoord wordt. Door een bedrijf vorm te geven als een samenwerkende community ontwikkelt zich dat vertrouwen.   Gertjan Schuiling is partner bij Thierry & Schuiling, organizational learning. Hij is parttime verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij heeft tien jaar als intern adviseur bij Gist-brocades en DSM gewerkt. Hij was vier jaar lector aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.   Literatuur · Adler, P.S. & Heckscher, C. (2006). ‘Towards Collaborative Community’. In: Charles Heckscher en Paul Adler, The firm as a Collaborative Community. Oxford: Oxford University Press. · Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Assen: Van Gorcum. · Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. Reading, Mass: Addison-Wesley. · Jaques, E. (1996). Requisite organization. 2nd ed. Arlington: Cason Hall & Co. · Schuiling, G.J. (2014). ‘The role of action research in changing leadership dynamics at agility-critical interfaces: A 25-years longitudinal study’. Abraham B. (Rami) Shani and Debra A. Noumair. (Eds.) (2014). Research in Organizational Change and Development Volume 22. Bingley: Emerald Press. · Rorty, R. (1989). Contingency, irony and solidarity. New York: Cambridge University Press. · Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). ‘Complexity leadership theory: shifting leadership from the industrial age to the knowledge era’. The Leadership Quarterly 18: 298-318. · Vorstman, H.R. (1993). Productmarktbeleid en kwaliteit. Alphen aan den Rijn: Samson.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen leiderschap en economie.      Lees hier het pdf van dit artikel. Leiderschap in gelijkwaardigheid In onze individualiserende samenleving zijn we allemaal ‘leiders’ geworden over ons eigen leven. Dit betekent zeker niet dat leiderschap er niet meer toe doet of onwenselijk is. Leiderschap ziet er nu alleen anders uit. Door Frank van Mil en Ad van Vugt We leven in een tijd waarin leiderschap en autoriteit niet meer voetstoots worden geaccepteerd. Door ontwikkelingen als individualisering, ontkerkelijking en welvaartstijging kunnen mensen zich meer dan ooit tevoren weinig gelegen laten liggen aan wat anderen over hen te zeggen (denken te) hebben. We laten ons dus steeds minder vertellen hoe we ons eigen leven zouden moeten inrichten. Dat maken we zelf wel uit. Kort of lang werken, wel of geen kinderen, elke dag in de kroeg of niet. We zijn onze eigen ‘leiders’ over onze eigen levens. Maar wat is dat dan, leiderschap, in een gelijkwaardige geïndividualiseerde samenleving? Persoonlijk leiderschap Bij leiderschap denken veel mensen vaak direct aan de minister-president of aan een ceo van een multinational. Maar juist in een gelijkwaardige, geïndividualiseerde maatschappij is het van belang je te realiseren dat leiderschap bij iedereen kan liggen. In wisselende contexten, en in steeds veranderende verbanden. De ene keer is iemand leidend, de andere keer volgend. Dat leiderschap niet vanzelfsprekend bij een persoon of bij een groep ligt valt alleen maar toe te juichen, vooral vanuit sociaal-liberaal perspectief. Leiderschap verhoudt zich namelijk tot macht, en sociaal-liberalen hebben altijd kritisch gekeken naar grote  oncontroleerbare (publieke of private) macht. Dit was de reden dat sociaal-liberalen een drijvende kracht waren achter invoering van algemeen en vrouwenkiesrecht, en legitimatie van de macht was een centraal element bij de oprichting van D66. Dat macht en leiderschap moeten worden bevraagd en gecontroleerd wil echter niet zeggen dat het concept als geheel verworpen wordt. Het is zaak een eigentijdse invulling te geven aan leiderschap (en dus aan macht).

Dat leiderschap in onze huidige tijd in principe bij iedereen kan liggen, vloeit voort uit een kanteling in onze menselijke en sociale verhoudingen. We hebben ons de laatste decennia ontwikkeld van een samenleving gebaseerd op hiërarchie – waarbij de dominee, leraar of politicus ons vertellen wat goed en fout is – naar een samenleving die veel meer is gebaseerd op gelijkwaardigheid: niemand staat (moreel) boven ons, we zijn allemaal gelijkwaardig. Dit is niet hetzelfde als gelijk zijn. En ook niet hetzelfde als ‘lekker doen  waar je zelf zin aan hebt’. Iedereen die deze gelijkwaardigheid claimt, krijgt vanuit sociaal-liberaal perspectief de plicht mee om hier verantwoord mee om te gaan. Immers, je kunt je niet langer verschuilen achter externe autoriteiten; jij en niemand anders is verantwoordelijk voor wat je doet.

Volwassen dialoog Je medemens heeft echter dezelfde autonomie en zal jouw principes en waarheden ter discussie stellen. Veel mensen lijken te denken dat deze situatie van ‘gelijkwaardige waarheden’ moet leiden tot het relativeren van alle waarden. Dat is niet het geval. Het gaat erom dat mensen in dialoog hun waarheden toetsen aan die van een ander, ze eventueel laten botsen en bedenken wat dit vervolgens betekent voor iemands eigen waarheid. Dit is de basis voor ieder leiderschap in gelijkwaardigheid. Hieruit volgt logischerwijze dat eigentijds leiderschap altijd gebaseerd moet zijn op goed doordachte principes en argumenten. Niet in steen gehouwen, wel stevig onderbouwd. Iedereen die claimt zijn eigen leider te zijn verplicht zich tot zelfonderzoek en -reflectie.

Die reflectie zou kunnen bestaan uit de vraag of ons handelen gebaseerd is op rolmoraliteit of persoonlijke moraliteit. In het eerste geval laten wij ons besef over goed of kwaad bepalen door de context waarin we opereren. Ieder mens heeft vele rollen. Hij (of zij) is vader, zoon, bankier, buurman, bestuurslid van de voetbalclub, enzovoorts. Het gedrag van bankiers kan aldus verklaard worden uit de rolmoraliteit van bankiers. In die context is/was de zorgplicht uit het oog verloren en werd een excessieve beloning kennelijk de norm.

Iemand met een persoonlijke moraliteit heeft daarentegen vanuit zijn individualiteit een set van eigen normen en waarden ontwikkeld (ontstaan in interactie met anderen) die doorklinken in alle rollen die hij heeft. Een dergelijk persoon is herkenbaar in alle rollen die hij vervult door zijn  typisch eigen normen- en waardepatroon. Noem het: het hebben van principes. Principes die bij een sociaal-liberaal niet gebaseerd zijn op dogma’s, maar op de aspecten van gedrag waarop men afrekenbaar wenst te zijn; principes die in dialoog met anderen bijgeschaafd kunnen worden. Het is als met de grondwet: we vinden wat in de grondwet staat zo belangrijk dat je van goeden huize moet komen om het te veranderen maar onmogelijk is dat niet.

Dienstbaar leiderschap Uiteraard blijven ook in een gelijkwaardige samenleving leidinggevende posities nodig. Dit leiderschap is echter niet meer vanzelfsprekend. We zien een verschuiving van leiderschap als zuiver hiërarchisch gelegitimeerd gezag naar autoriteit. Met autoriteit wordt hier bedoeld: een recht van spreken, verkregen op basis van bewezen kennis en kunde. Via autoriteit is iedereen op zijn vakgebied een leider. De vraag is of mensen in oude gezagsstructuren de moed hebben om autoriteit op elk niveau te erkennen en ruimte te geven. Leidinggeven bestaat dan vooral uit loslaten en daar is moed voor nodig van zowel van degene die macht/autoriteit loslaat als degene die hem op zich neemt. Dit brengt andere leiderschapsstijlen met zich mee dan vroeger. Als je de literatuur erop naslaat is er een bijna oneindige reeks aan leiderschapsstijlen die bij meer gelijkwaardige verhoudingen passen. Bijvoorbeeld situationeel leiderschap, dat is gericht op de volwassenheid van degene aan wie leiding gegeven wordt; de leider past zich dus aan aan het individu. Of dienend leiderschap, dat zich (kort door de bocht geformuleerd) richt op leidinggeven vanuit wat ontbreekt om het doel te bereiken dat wordt nagestreefd. Vooral mensen met leidinggevende posities in de maatschappij en in de politiek moeten een eigentijdse leiderschapsstijl koppelen aan stevige, maar niet dogmatische principes. Het gaat hier vaak om voorbeeldfuncties die het gedrag van velen beïnvloeden. Bovendien wordt elke organisatie naar verloop van tijd beïnvloed door haar leider(s). De organisatiecultuur en dus het functioneren van de hele organisatie wordt er aanzienlijk door beïnvloed. In veel organisaties worden leiders benoemd. Politiek leiderschap Bijzonder aan de politiek, en in mindere mate het openbaar bestuur, is dat hier leiders worden gekozen. Dat geeft ze niet alleen mandaat, maar ook verplichting naar diegenen die hen gekozen hebben. Leiders van een politieke vereniging kunnen niet volledig doen wat ze zelf willen of interessant vinden. Zij weten zich de hoeders van een deel van de persoonlijke vrijheid van elke kiezer die zij vertegenwoordigen. Dat stelt hoge eisen aan de integriteit en professionaliteit van hen die de leiding democratisch krijgen toebedeeld. Het is niet zo dat leiderschap in een gelijkwaardige samenleving niet meer bestaat. Leiderschap neemt de vorm (en dus het gedrag) aan dat passend is in de voorliggende situatie. Ad van Vugt is bestuurslid van de Van Mierlo Stichting, en in zijn dagelijks leven directeur van een levens-middelenfabriek. Frank van Mil is wetenschappelijk directeur van de Van Mierlo Stichting.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen individualisme en leiderschap.Lees hier het pdf van dit artikel. Leiderschap in gelijkwaardigheid We willen allemaal meer vrijheid voor, en gelijkwaardigheid van, het individu, maar ondertussen zoeken we ook naar leiding en ankerpunten. Het zoeken naar leiderschap is de last van de individualisering en modernisering. Door Menno Hurenkamp Bijna niemand is tegen ‘emancipatie’, het bevrijden van individuen uit verstikkende verbanden. Bijna de gehele politiek pleit dan ook graag vóór modernisering van onze sociale verhoudingen. Graag ruim baan voor minder dwingende arbeidsverhoudingen, minder dwingende gezinsverhoudingen, minder dwingende grenzen van het land en andere bevrijdingen uit de ketenen van het oude, en verstikkende. De school en het werk als keuze, het huwelijk als keuze, religie als keuze en uiteindelijk ook: loyaliteit als keuze. Lang leve de individualisering! Maar de ‘lichte gemeenschappen’ die je daardoor krijgt, hebben ook een prijs. Want wanneer het om de onbedoelde en vaak negatieve effecten van deze modernisering gaat, dan vraagt de politiek juist weer om nieuwe ordening, om herkenbaarheid die al te vrije individuen weer een thuis moet bieden. Wanneer die vrije burgers zich verweesd, onthand of ontworteld gedragen, dan is dat omdat er te weinig zingeving is, of te weinig tijd voor naasten, of te weinig gevoel voor het nationale, te weinig geloof in de politiek ook. Dan moet er nieuwe ordening komen en is de individualisering een last. Het schuurt dus; roepen dat vrijheid het hoogste goed is en ondertussen kaders willen scheppen om het gevreesde gebrek aan binding een beetje overzichtelijk te houden. Dat wordt bijvoorbeeld zichtbaar in pleidooien voor burgerschap. In lichte gemeenschappen leer je in de dagelijkse praktijk wat goed burgerschap is; thuis of op straat of op school of in de vereniging oefenen mensen zich in idealen articuleren, meningsverschillen oplossen, vergaderen. Maar dat goede burgerschap wordt op het nationale niveau getoetst: je hoeft niet helemaal te weten hoe je vergadert of hoe je geld inzamelt voor een goed doel, maar je moet wel weten wie een vinger in de dijk stak en wie Willem van Oranje was om een goed Nederlands burger te zijn en het inburgerexamen te halen. Dit wringt met de logica van de lichte gemeenschappen. Het zoeken naar kaders in een wereld waar vrijheid de norm is, dat is de last van de modernisering. Pleidooien voor ‘meer leiderschap’ laten zich tegen deze achtergrond goed begrijpen, het zijn meestal pogingen om degenen die niet met vrijheid heten overweg te kunnen tot de orde te roepen. Het land, de politiek, de stad, een bedrijf heeft behoefte aan ‘meer leiderschap’, omdat er bepaalde cruciale vernieuwingen nodig zijn waarvoor de doorgeslagen individualisten die wij nu eenmaal zijn niet spontaan offers willen brengen. Het helpt enorm om dit soort pleidooien terug te brengen tot de kern: leiderschap is één van de oplossingen voor sturingsvraagstukken, een onderdeel van een repertoire voor politici, bestuurders en managers. Binnen een zakelijke context is de goede leider degene die het meeste geld verdient. Regelmatig worden ook ‘goede leiders’ op het schild gehesen die zich laten voorstaan op hun menslievendheid of hun zorg voor de omgeving, maar ze halen zelden de voorkant van Time of Quote. Populaire zachtaardige zakenmannen zijn ‘bliksemaf ’-leiders van het feit dat in ondernemingsland alleen telt wie de grootste heeft. Binnen de context van het openbaar bestuur en aanverwante instellingen is dat anders. Daar zit ‘goed leiderschap’ meer in het proces, wie er met veel poen vandoor gaat heeft zelden duurzaam gezag vertoond. Het verwerven van legitimiteit vergt veel aandacht voor procedures, timing en aard van de organisatie. De generatie bestuurders die zichzelf verrijkt heeft ten koste van ziekenhuizen, woningbouwcorporaties en andere halve en hele publiekinstellingen getuigt daar nu van. Leiderschap als deel van het politieke repertoire krijgt de laatste tijd meer en meer aandacht naarmate oude, ideologische kaders er minder toe doen. Dit is bekend terrein voor politicologen en ook voor geoefende krantenlezers. We leven in een mediacultuur, niet in een partijcultuur en geïndividualiseerde kiezers stappen makkelijker over tussen partijen, laten zich minder gelegen liggen aan partijprogramma’s en des te meer aan aansprekende voormannen- en vrouwen. Excuus: vergeet dat -vrouwen, het zijn alleen mannen die in Nederland de dienst uitmaken waar het om leiderschap van politieke partijen gaat. Heteromannen ook, al die lijsttrekkers. En behoorlijk wit ook, nu we het er toch over hebben. En academisch geschoold. En in een ‘Ogert’ pak, met zo’n das expliciet zónder die dikke knoop van Fortuyn. Leg een groepsfoto van alle Nederlandse politieke leiders van vandaag voor aan kinderen uit de Sovjet-Unie en zeg dan nog eens dat ‘ons systeem’ vrijheid produceert. Achter dit retorische punt schuilt een wezenlijk probleem. Lichte gemeenschappen, gekozen verbanden, gaan niet spontaan samen met democratie. Sterker, democratie lijdt onder keuzevrijheid: mensen gaan verschillen en meningsverschillen nou eenmaal liever uit de weg, en als het even kan lossen ze het conflict liever op via het recht van de sterkste. Individuele vrijheid en politieke verwaarlozing vertonen samenhang: met mij gaat het goed, met de samenleving slecht is de platgetreden samenvatting van die maatschappelijke toestand. Het is de constatering dat er een mismatch bestaat tussen het eigen leven en het collectief, tussen persoonlijk optimisme en sociaal wantrouwen, tussen private opulence and public squalor zoals het ten tijde van Galbraith & Den Uyl heette, toen deze kloof nog in sociaaleconomische termen werd geduid. Men is liberaal waar het moet, en onthecht waar het kan: ruimdenkend ten opzichte van andermans vrijheden maar aarzelend om daar zelf voor in actie te komen, aarzelend jegens politieke partijen, aarzelend jegens ideologie. Nu lijdt democratie altijd onder de samenleving die voor haar gekozen heeft, dus we moeten er niet apocalyptisch over redeneren. Maar voor alle Nederlandse politieke partijen geldt dat de laatste decennia de interne democratie eerder af- dan toenam. Leiderschap wordt meer en meer gemaakt door een kleine kliek rond de leider. De media stribbelen mee met de lusten en het lijden van de leider, door hem te koesteren wanneer hij probeert de baas te worden, hem te gedogen zolang hij geen fouten maakt en hem neer te sabelen wanneer hij wel fouten maakt. Partijen zelf hebben er zelden veel mee van doen wie de baas wordt, ze mogen in een referendum of tijdens een congres het beeld bevestigen dat in de media en door een kleine club mensen rond de nieuwe leider geschapen is. Het verschil met ‘vroeger’ moet niet te zwaar worden aangezet: Drees noch Kok dacht bij moeilijke beslissingen: tijd voor een belrondje onder de leden. Maar de context is wel een andere; we veronderstellen nu veel geëmancipeerder te zijn dan we onder Drees waren. En ook een partij als D66 raakt ondanks zijn democratische geloofsbrieven eerder meer dan minder piramidaal georiënteerd. Zoals het zonder Van Mierlo nooit wat was geworden, was het nu zeker zonder Pechtold nooit wat geworden. Zie daar hoe de modernisering botst op zijn eigen grenzen. Uit de sociale bevrijding volgt democratische verwaarlozing. Ontideologisering kan misschien betekenen dat ‘arbeid’ en ‘kapitaal’ en ‘kerk’ niet meer de criteria zijn om politiek langs te ordenen, maar het onderhoud van de democratie vergt wel strijd, geen gebabbel. Want dalende opkomsten bij verkiezingen zijn wel degelijk een probleem (anders dan bijvoorbeeld verdwijnende partijen). Maar hoe dat te doen? Sturing door anderen dan onszelf vinden we dus slecht, maar als iemand toch af en toe de baas moet zijn, wie onderhoudt dan de structuren waarin we die bazen kiezen? Het is naïef om te veronderstellen dat partijen ooit weer echt gaan leven, de verworven vrijheid biedt ons aardiger én zinvoller tijdsbesteding dan een bezoek aan een partijcongres. Ook voor maatschappijcritici zijn er beter voertuigen dan de partij. Daarmee hebben leiders in de politiek in toenemende mate twee mogelijkheden. De ene mogelijkheid is zich onderscheiden in de media en in oppositie van de zittende macht door ‘anders’ te zijn, waarbij het niet veel uitmaakt ‘hoe’ anders. Het uitgangspunt is dan dat een groot deel van de kiezers áltijd ontevreden is over het beheer van het publieke domein en dus als vanzelf zal neigen naar een alternatief voor de regering. Dit is de kaart waarmee D66 zich de afgelopen maanden behoorlijk mee in de kijker heeft weten te spelen. Zeg: D66 en de kiezer zegt: onderwijs. Maar vraag de kiezer niet: D66 en wát voor onderwijs, want hij zal zwijgen. En mocht D66 aan de macht raken, dan keren de kansen fluks, want regeren is bloeden in het Nederlandse landschap bezaaid met gefnuikte middenpartijen. De andere mogelijkheid is het probleem van de democratische verwaarlozing die volgt uit de sociale bevrijding serieuzer nemen. De claim om democratie te verspreiden moet opnieuw hernomen worden. Patriarchale voorlieden ‘(verzuiling’) en klassenverschillen (‘arm en rijk’) zijn succesvol bestreden. Daarmee lijkt de weg vrij om een ander pad dan dat van je ouders in te slaan, om een eigen weg te vinden. Maar is daarmee de bevrijding gerealiseerd? Nou nee. Want, om maar eens een voorbeeld te noemen, wanneer overheid, werkgevers en al dan niet commerciële dienstverleners niet alleen weten welke dingen je graag koopt en hoe je je vrije tijd doorbrengt, maar ook weten hoe lang je hoogstwaarschijnlijk gezond blijft, ligt je bestemming plotseling niet meer in eigen hand of dat van het noodlot, maar in handen van de mensen die je een baan geven of onthouden, die je een verzekering geven of onthouden, die er op aandringen dat je je levensgewoonten wijzigt. Nieuwe heren, nieuwe onderdanen; niet meer op basis van geboorte of geloof, maar op basis van kennis. Door big data staat het opnieuw vast waar je ongeveer uitkomt met je leven, net als ruim een eeuw geleden. En het lijkt kiezers misschien niet veel uit te maken. Onder condities van lichte gemeenschappen komt veel sociaal goeds tot stand, maar verwacht van burgers die zichzelf als bevrijd beschouwen geen spontante maatschappijkritiek. Dat die kritiek niet uit de verf komt, komt vooral omdat de hedendaagse politiek amper bij machte is iets te zeggen over de nieuwe breuklijnen in de maatschappij; men is te druk met oude ideologische tegenstellingen of strijd om beelden in de media. Maar het is een kleine stap van het hedendaags individualisme naar een nieuwe dictator, zoals Facebook of een overheid die zich weinig meer aan hoeft te trekken van haar tevreden onderdanen. Berusting kan toch niet de bedoeling zijn? Het vergt opnieuw nadenken over machtsverhoudingen, tussen staat en burger, tussen werkgever en werknemer. Energie en inspiratie om deze 21e-eeuwse emancipatie te organiseren, dat is pas voer voor politiek leiderschap.   Menno Hurenkamp is politicoloog en journalist. Hij is hoofdredacteur van S&D, het maandblad van de Wiardi Beckman Stichting.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen individualisme en leiderschap.