Hoe onzeker maakt flexwerk?

Lees hier het pdf van dit artikel. Werk wordt voor veel mensen steeds flexibeler, en daarmee ook onzekerder. Wat doet deze onzekerheid met mensen? Volgens arbeidspsycholoog Toon Taris hebben flexwerkers meer last van stress, hebben ze minder motivatie, en een mindere werkprestatie. Dit is geen pleidooi voor minder flex, maar om mensen beter inzetbaar te maken. Door Toon Taris Nederland kende eind 2014 ruim 1,3 miljoen werkenden met een flexibel arbeidscontract en dat aantal is groeiende. Ondanks de nieuwe Wet werk en zekerheid is het onwaarschijnlijk dat aan deze trend een eind zal komen. Het is voor organisaties immers belangrijk om ruim gebruik te kunnen maken van flexwerkers, zonder dat daar altijd een aanstelling in vaste dienst op volgt. Zo kunnen ze snel reageren als veranderende marktomstandigheden dat noodzakelijk maken. Maar wat zijn de gevolgen van meer flex, en daarmee gepaard gaande onzekerheid, voor mensen op de werkvloer? OMDAT FLEXIBILITEIT zo gewenst is door werkgevers, rijst allereerst de vraag waarom werkgevers hun werknemers überhaupt nog enige vorm van werkzekerheid zouden bieden? Waarom heeft niet iedere werknemer een tijdelijk contract? Een organisatie kan gezien worden als een ui, bestaande uit een kern van werknemers met een vaste aanstelling met daaromheen een schil (de ‘rokken’ van de ui) van werknemers met ander-soortige aanstellingen. De kern van de organisatie bevat de werknemers die zich bezighouden met de belangrijkste activiteiten van de organisatie. Die werknemers bezitten kennis en ervaring die essentieel zijn voor het huidige en toekomstige functioneren van de organisatie en die moeilijk te vervangen zijn. Denk daarbij bijvoorbeeld aan zware functies waarvoor veel ervaring en specifieke kennis noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld secretaris van een raad van bestuur, decaan van een faculteit, of hoofd van een belangrijke gemeentelijke afdeling. Maar ook een succesvolle jonge verkoper of een marketeer die specifieke kennis bezit op een belangrijk gebied (zeg, viral marketing) zouden een vaste aanstelling kunnen hebben; vervangers van vergelijkbaar kaliber vind je immers niet zomaar. Organisaties zullen dergelijke werknemers willen vasthouden, bijvoorbeeld door hen goede – dus dure – arbeidsvoorwaarden te bieden, waaronder een hoge arbeidszekerheid in de vorm van een vaste aanstelling. Om dezelfde reden hebben dergelijke werknemers vaak een aantrekkelijk takenpakket. Om deze vaste kern zijn ‘rokken’ van tijdelijke werknemers gegroepeerd. Daarbij kan het bijvoorbeeld gaan om werknemers met een al dan niet langdurig tijdelijk contract, uitzend- en oproepkrachten. Op de website van uitzendorganisatie Tempo Team werd er eind februari bijvoorbeeld tijdelijk werk aangeboden voor productiemedewerkers, callcentermedewerkers en stratenmakers. Het gaat hier om werknemers die geen onmisbare expertise of vaardigheden bezitten en/of die gemakkelijk vervangen kunnen worden. Er is voor de organisatie dus geen reden om hen een vaste aanstelling, goede arbeidsvoorwaarden of aantrekkelijk werk te bieden. Wat betekent het hebben van een tijdelijke aanstelling voor werknemers? In theorie gaat een hoge werkzekerheid in de vorm van een vaste aanstelling dus vaak samen met het hebben van goede arbeidsvoorwaarden en aantrekkelijk werk. Dat betekent dat het hebben van een tijdelijke aanstelling voor werknemers tenminste twee negatieve effecten met zich kan meebrengen. Ten eerste is er het effect van de onzekerheid omtrent het werk. Ten tweede is er het effect van het hebben van mindere arbeidsvoorwaarden en minder aantrekkelijk werk. Om met dat laatste te beginnen, uit onderzoek blijkt dat er weliswaar verschillen in arbeidsvoorwaarden en aantrekkelijkheid van het werk tussen vaste werknemers en anderen zijn (zie het proefschrift uit 2013 van Wagenaar), maar ook dat die verschillen niet heel groot zijn. In Nederland is de positie van vakbonden en organen die werknemers inspraak geven in organisaties nog altijd sterk. Daarnaast zijn er allerlei wetten en regels die het organisaties beletten om werknemers ongelijk te behandelen. Dat zorgt ervoor dat er geen grote verschillen zijn tussen de arbeidsvoorwaarden van vaste en tijdelijke werknemers (voor uitzend- en oproepkrachten is dat een ander verhaal, al zullen ook hun werkzaamheden vaak voldoen aan zekere kwaliteitseisen). Dan houden we het effect van onzekerheid omtrent het werk over. Wat weten we van de gevolgen van het hebben van tijdelijk werk/werkonzekerheid voor werknemers? Het hebben van een tijdelijke aanstelling kan allerlei gevolgen hebben voor het functioneren van werknemers. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds hun motivatie en prestatie, en anderzijds hun welbevinden (stress). Wat betreft motivatie en prestatie, het lijkt heel logisch dat werknemers met een tijdelijke aanstelling harder werken dan hun collega's met een vaste aanstelling. Immers, de eerste groep zal zich willen bewijzen in de hoop zo alsnog een vaste aanstelling te verdienen. Over het bewijs voor die stelling kunnen we kort zijn. Soms worden er bevindingen gepubliceerd die deze gedachte bevestigen (zoals Engellandt en Riphahn, 2005). Resultaten die deze stelling ontkrachten komen echter minstens zo vaak voor (Staufenbiel en Konig, 2010), terwijl uit ander onderzoek blijkt dat organisaties waarin veel met flexibele contracten wordt gewerkt niet productiever zijn dan andere organisaties. Al met al lijkt de opvatting dat tijdelijke medewerkers harder werken dan personeel met een vaste aanstelling vooral gebaseerd op anekdotisch bewijs en incidentele toevalstreffers. De omgekeerde redenering – dat personeel met een vaste aanstelling juist harder werkt en productiever is dan werknemers met een onzekere, tijdelijke aanstelling – valt minstens zo goed te verdedigen. Het is aannemelijk dat het krijgen van een vaste aanstelling door werknemers wordt gezien als een vorm van beloning waar de werknemer iets tegenover moet stellen: bijvoorbeeld in de vorm van een hoge betrokkenheid bij de organisatie en hard werken. Uit onderzoek naar de relatie tussen werkprestatie en ‘beloningen’ (waaronder baanzekerheid) blijkt inderdaad dat werknemers die veel baanzekerheid rapporteren, door hun leidinggevenden als productiever worden beoordeeld dan anderen (bijvoorbeeld Feuerhahn en collega’s, 2012). Hoewel dit soort verbanden niet altijd in causale termen kan worden geïnterpreteerde, laten ze zien dat werkzekerheid goed kan samengaan met een hoge productiviteit. Een vergelijkbare redenering kan ook worden gebaseerd op de relatie tussen baanonzekerheid en welzijn. Onzekerheid over de eigen baan is gerelateerd aan stress en gebrek aan welzijn. Daar valt van alles over te zeggen, maar niet dat stress het presteren van werknemers verhoogt. In tegendeel, een lange en vruchtbare traditie van onderzoek laat zien dat juist de afwezigheid van stress en de aanwezigheid van ‘resources’ in het werk (zoals werkzekerheid) de bevlogenheid en de werkprestaties van medewerkers verhoogt (Schaufeli en Taris, 2014). Al met al snijdt de stelling dat baanonzekerheid de motivatie van werknemers om hard te werken verhoogt dus geen hout; wel heeft onzekerheid over de eigen positie een negatief effect op hun welbevinden en werkprestatie. Gelden die gevolgen voor iedereen? Arbeidsonzekerheid heeft voor werknemers dus vooral negatieve gevolgen. Het is echter denkbaar dat die gevolgen niet voor iedereen even sterk zijn. Waarom zouden bijvoorbeeld werknemers die denken een sterke arbeidsmarktpositie te hebben en zeer employabel te zijn, negatieve effecten ondervinden van baanonzekerheid? Immers, als hun contract niet verlengd wordt of als ze onverhoopt ontslagen worden, zullen ze denken weer snel aan de slag te kunnen: geen reden voor paniek dus. Wetenschappelijk onderzoek biedt ondersteuning voor dit idee (bijvoorbeeld Green, 2011, en Silla en collega’s, 2009), maar de effecten zijn niet zeer sterk en vooralsnog alleen aangetoond voor welzijn en stress (dus niet voor motivatie en productiviteit). Al met al kan het bevorderen van het gevoel employabel te zijn de negatieve effecten van baanonzekerheid op welzijn, motivatie en werkprestatie voor een deel compenseren. Wat nu? In dit stuk heb ik aangegeven wat er in de wetenschap bekend is over de gevolgen van baanonzekerheid voor werknemers en de organisaties waarvoor zij werkzaam zijn. Veel van dat onderzoek is gericht geweest op het onderscheid tussen werknemers met een tijdelijke versus een vaste aanstelling. Natuurlijk biedt een vaste aanstelling geen 100% werkzekerheid (zoals de werknemers van onder meer de Free Record Shop, Halfords en Blokker recentelijk hebben ondervonden), maar de resultaten van dat onderzoek geven wel een redelijke indicatie van de consequenties van een gebrek aan werkzekerheid. Voor werknemers zijn die voor het overgrote deel negatief: meer stress, minder motivatie, en een mindere werkprestatie. Die laatste aspecten kunnen zich voor organisaties vertalen in een mindere organisatieprestatie. Doen organisaties er dus goed aan al hun flexibele personeel een vaste aanstelling te geven? Dat gaat te snel. Zoals hierboven aangegeven moeten organisaties gemakkelijk kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, en dat vraagt nu eenmaal flexibiliteit ten aanzien van de bemensing van de organisatie. De negatieve gevolgen daarvan kunnen deels worden aangepakt door de employability van personeel – zeker voor de mensen in de tijdelijke schil van de organisatie – te bevorderen. Daar ligt zowel een taak voor de organisatie als voor de werknemers zelf. Voor de organisatie, omdat die erbij gebaat is dat ook werknemers met een lage arbeidszekerheid optimaal functioneren. Denk daarbij aan maatregelen die werknemers stimuleren zich te ontwikkelen, hen gelegenheid te bieden om onder werktijd nieuwe vaardigheden te ontwikkelen of hen te helpen ander werk te vinden. Maar ook van werknemers zelf mag worden verwacht dat zij verantwoordelijkheid nemen voor hun employability. Zij moeten zich blijven scholen, relevante netwerken ontwikkelen, en hun kennis en ervaring blijven verbreden en vernieuwen – zowel op initiatief (en kosten) van de werkgever, als op eigen initiatief. Op die manier kunnen zij ervoor zorgen dat ze een aantrekkelijke partij blijven op de arbeidsmarkt. Het op peil houden van de eigen employability is echter geen geringe opgave. Het vereist inzicht in de competenties die men nu bezit dan wel die in de toekomst nodig zijn om aantrekkelijk te blijven voor werkgevers, en daarbovenop ook nog eens het vermogen om de verschillen tussen de huidige en de in de toekomst benodigde competenties grotendeels zelfstandig te overbruggen. Niet alle werknemers zullen gemakkelijk aan deze eisen kunnen voldoen. Als men werknemers dus al te zeer verantwoordelijk maakt voor de eigen employability, is de kans aanwezig dat een deel van hen op termijn geen aantrekkelijke partij zal blijven op de arbeidsmarkt. Dat is ongewenst, omdat de maatschappij niet zit te wachten op werknemers die slecht inzetbaar zijn. Voor de betreffende werknemers betekent het dat hun arbeidszekerheid afneemt, met de hierboven beschreven negatieve gevolgen voor welzijn en prestatie. De zorg voor de employability van werknemers moet daarom een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers zijn. AL MET AL KAN geconcludeerd worden dat werkonzekerheid niet meer weg zal gaan, en dat werkgevers en werknemers gezamenlijk een deel van de negatieve gevolgen van die toenemende arbeidsonzekerheid moeten aanpakken, met name door ervoor te zorgen dat werknemers – zowel in de vaste kern van de organisatie als in de tijdelijke schil daarvan – employabel blijven.   Toon Taris is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen.   Literatuur: Centraal Bureau voor de Statistiek (cbs), ‘Beroepsbevolking: Kerncijfers naar geslacht en andere persoonskenmerken’, opgevraagd 15 februari 2015, van http://statline.cbs.nl/. Engellandt, A., en Riphahn, R.T. (2005). ‘Temporary work and employee effort’, Labour Economics, 12, 281-299. Feuerhahn, N., Kuhnel, J., en Kudielka, B.M. (2012). ‘Interaction effects of effort–reward imbalance and overcommitment on emotional exhaustion and job performance’, International Journal of Stress Management, 19, 105-131. Green, F. (2011). ‘Unpacking the misery multiplier: How employability modifies the impact of unemployment and job insecurity on life satisfaction and health’, Journal of Health Economics, 30, 265-276. Silla, I., De Cuyper, N., Gracia, F.J., Peiro, J.M., en De Witte, H. (2009). ‘Job insecurity and well-being: Moderation by employability’, Journal of Happiness Studies, 10, 739-751. Staufenbiel, T., en Konig, C.J. (2010). ‘A model for the effects of job insecurity on performance, turnover intention, and absenteism’, Journal of Occupational and Organizational Behavior, 83, 101-117. Schaufeli, W.B., en Taris, T.W., (2014). ‘A critical review of the Job Demands-Resources Model: Implications for improving work and health’, In G. Bauer en O. Hammig (red.), Bridging occupational, organizational and public health (pp. 43-68). Dordrecht: Springer. Wagenaar, A.F. (2013). Temporary work and well-being: A two-way street? Nijmegen: Radboud Universiteit Nijmegen. - - Dit artikel verscheen in idee nr. 1 2015: Alles flex? en is te vinden bij het onderwerp werk.