Collegiaal leiderschap in bedrijven

Lees hier het pdf van dit artikel. De manager die alles van bovenaf en directief bepaalt voor zijn ‘ondergeschikten’ is niet meer van deze tijd. Meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen zijn nodig om als bedrijf wendbaar te zijn en om flexibel in te spelen op snel veranderende omstandigheden. En om werknemers gemotiveerd te houden. Toch zal er altijd hiërarchie en ‘leiderschap’ nodig zijn. Dit ziet er tegenwoordig alleen anders uit. Door Gertjan Schuiling In het ‘oude’ managementdenken is de leider iemand die boven anderen staat; iemand in deze ‘hogere’ positie vertoont leiderschap of niet, geeft goed leiding of juist niet. Dit model gaat uit van vaststaande en hiërarchische relaties tussen een ‘hogere’ leidinggevende en een ‘lagere’ werknemer op basis van functie. Al sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw wordt onderkend dat organisaties en bedrijven niet effectief zijn als zij alleen via deze hiërarchische relatie opereren, zeker niet als zij zich bewegen in snel veranderende omgevingen en aangewezen zijn op innovatie en leren. Want als het antwoord op elke externe verandering eerst naar boven moet, wordt de besluitvorming wel heel stroperig. Het ontwikkelen van nieuwe producten zou veel te traag gaan als de afstemming tussen bijvoorbeeld research and development en marketing altijd ‘bovenlangs’ via topmanagers zou moeten verlopen. Een hiërarchische relatie is verder ook niet bevorderlijk voor de motivatie van werknemers die niet in staat lijken te worden geacht zelf te oordelen en tot beslissingen te komen. Sinds enkele decennia zien we dan ook een beweging naar meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen. Er is sprake van verplatting, ofwel minder managementlagen, en via zelfsturende en horizontaal georganiseerde teams krijgen werknemers steeds meer eigen beslissingsbevoegdheid. Maar kunnen we helemaal zonder managementhiërarchie? En hoe krijgt leiderschap vorm in meer gelijkwaardige arbeidsverhoudingen? Twee soorten relaties Een managementhiërarchie was heel lang nodig om honderden werknemers efficiënt dezelfde richting op te krijgen in een gezamenlijke onderneming. Alle kritiek op deze hiërarchie (‘bureaucratisch’, ‘ongezond voor volwassen mensen’, ‘verstikt vernieuwing’) heeft tot nu toe nog geen werkend alternatief voortgebracht dat dit ook kan (Jaques, 1996). Enige mate van hiërarchie zal waarschijnlijk altijd nodig blijven. Wel wordt er in de literatuur en in de praktijk steeds vaker een andere soort relatie toegevoegd. Galbraith (1973) voegde de laterale relatie toe, een manier van organiseren die is gebaseerd op horizontale afstemming. In Nederland kwam voormalig Philips-manager en hoogleraar aan de Universiteit Twente Harald Vorstman (1993) met de rekenschapsrelatie. Beiden laten de hiërarchische relatie naar zijn aard echter ongewijzigd: taken en bevoegdheden stromen omlaag, verantwoording stroomt omhoog. Ik heb voorgesteld om te spreken over de collegiale verantwoordingsrelatie (Schuiling, 2014). Deze term drukt uit dat verantwoording een kernonderdeel van collegialiteit is, en wederzijds is: ‘bazen’ zijn ook aan medewerkers verantwoording verschuldigd over hun acties, beslissingen en prestaties. Beide typen verantwoordingsrelaties zijn visueel weergegeven in Figuur 1. Zoals gezegd zal er altijd enige hiërarchie, en dus managers, nodig zijn. Het gaat om ‘juiste’ combinaties van verticaal en horizontaal organiseren. Een voorbeeld van een bedrijf dat een goede balans heeft weten te vinden is dsm Sinochem Pharmaceuticals (dsp) in Delft. DSP omvat een antibioticafabriek en een enzymenfabriek. Er is bij dsp maar één manager op 53 zelfsturende medewerkers die in collegiale verantwoordingsrelaties samenwerken. Er zijn geen teamleiders, en teams wisselen elkaar af in volcontinue diensten. Die ene manager is nodig om een koppeling tot stand te brengen tussen het werk dat de 53 medewerkers zelfregelend uitvoeren en de strategische beslissingen die hogerop in het moederbedrijf worden genomen. Telkens opnieuw moet er door de onderneming op veranderingen in de interne of externe omgeving worden gereageerd of geanticipeerd. Dit omvat een adaptieve cyclus waar veel mensen aan deelnemen. Een verandering moet worden waargenomen, de relevante informatie moet daar worden gebracht waar ze geïnterpreteerd kan worden en omgezet in actie. Interne processen moeten worden gewijzigd, nieuwe producten moeten naar buiten worden gebracht en feedback moet worden opgehaald of de nieuwe producten de beoogde doelen realiseren. Dit adaptieve leiderschap kan echter zeker niet alleen van de manager komen; ook medewerkers nemen leidende taken op zich. Hoe ziet dit er precies uit? Leiderschap als samenspel Jaap Boonstra (2014: 10) heeft leiders gedefinieerd als initiatiefnemers, gangmakers, zingevers, en mensen die hun nek uitsteken om duurzame verandering te realiseren. Dat kan een topmanager zijn, maar ook een leidinggevende of een professional op de werkvloer. Ieder individu kan dus een leider zijn. Maar een individu alleen brengt geen verandering tot stand, daarvoor is een samenspel van verschillende activiteiten van verschillende mensen nodig. De complexity leadership theory (Uhl-Bien, Marion en McKelvey, 2007) omschrijft leiderschap als een dynamiek die er voor zorgt dat lokaal veranderingen tot stand gebracht worden, die zich als een sneeuwbal door het systeem voortbewegen en tot vernieuwing leiden. Iemand neemt het initiatief, een ander voegt er een ander perspectief aan toe, een derde werkt het uit, een vierde tekent bezwaar aan, een vijfde besluit de opposant op te nemen in de groep kwartiermakers. Weer anderen bieden steun als het even moeilijk wordt, of maken een verbinding naar een ander netwerk. Uit al deze interacties ontstaat een verandering die vooraf niemand zo had bedacht. In dit proces van collectieve creativiteit neemt ieder op zijn beurt een leidende rol in. Leiderschap is met andere woorden geen statisch gegeven maar een zich ontwikkelend proces in de relatie tussen meerdere personen. Een bedrijf wordt wendbaarder als deze samenwerkende personen soepel kunnen schakelen tussen het zelf pakken van de leiding en het volgen van de leiding van een ander. Dan is leiderschap een samenwerkende beweging van mensen die ‘mee willen doen’, verantwoordelijkheid willen nemen en daar een keuze in maken. Dit idee van leiderschap als een samenwerkende community (Adler & Heckscher, 2006) vraagt om een andere en liberalere manier van kijken naar wat ‘wij’ is. Niet de groep staat centraal – gevormd rondom hetzelfde vak of dezelfde sociale status – maar het individu en zijn individuele talenten in een dynamisch netwerk. Het kenmerk van de samenwerkende community is dat men samenwerkt juist omdat men verschillend is, en verschillende dingen kan. Het omvat mensen van verschillende disciplines en belangengroepen. Rorty (1989: 198) stelt dat ‘wij-liberalen’ het ethnocentrisme hebben om ‘wij-intenties’ te verruimen, om een steeds grotere en gevarieerdere ‘ethnos’ te creëren. Dat is precies wat in de meest geavanceerde bedrijven gebeurt met het ontstaan van de samenwerkende community. Het collegiale leiderschapsdenken past hierbij, want het verruimt ieders vermogen om anderen te zien als één-van-ons, ook al hebben zij andere competenties en belangen. Dit is niet alleen van belang voor bedrijven, maar ook voor de gezondheidszorg, de jeugdzorg of het hoger onderwijs. Ook daar is samenwerking nodig over de grenzen van het eigen vak en de eigen instelling heen. En mogelijk ook in de politiek. Men spreekt tegenwoordig veel over ketens, maar als de wij-intenties zich niet verruimen zal er niet soepel worden samengewerkt. En de wij-intenties verruimen zich alleen als mensen er vertrouwen in krijgen dat zij in een samenwerkende community hun competenties erkend zullen zien en er de mogelijkheid hebben om hun belangen en doelen te realiseren. Wendbaarheid Wat betekent dit ‘nieuwe leiderschap’ dan concreet voor de leidinggevenden? Op basis van een analyse van 25 jaar onderzoek in de anti-infectiva-business van Gist-brocades en zijn opvolgers zijn omgangsregels binnen het bedrijf onderzocht (Schuiling, 2014). Lange tijd gold het adagium ‘ik beslis’, dat zich uit in de volgende regel verwoord door een manager: ‘ Als de realiteit in de markt bedreigend is, verbied mensen dan om valide informatie in te brengen die de huidige strategie ter discussie stelt’ De impact van deze regel was zeer onplezierig voor de mensen die wel over deze informatie beschikten: zij voelden zich geïntimideerd. Ook zorgde deze regel ervoor dat twee jaar lang het gesprek en het denken over de veranderende externe realiteit stil lag, waardoor het bedrijf geen antwoord vond om zich aan te passen en zich uiteindelijk door een ander bedrijf moest laten opkopen. In een ander onderdeel van het bedrijf hanteerde een manager de volgende interactieregel: ‘ Als de realiteit in de markt bedreigend is, geef en vraag om valide informatie waardoor ieder de situatie goed kan begrijpen, wees eerlijk over strijdige belangen en geef ieder de keuze om mee te denken hoe we de organisatie kunnen aanpassen’ De impact van deze regel was dat iedere medewerker bereid bleek mee te werken, dat er een herstructurering uit voortkwam die heel pijnlijk was omdat deze veel mensen hun baan kostte, maar het bedrijf wel weer een toekomst gaf. In beide voorbeelden is er sprake van een adaptieve uitdaging. De eerste regel onderdrukt het initiatief en de expertise van medewerkers, de tweede stimuleert deze, met erkenning van verschillen in competenties en belangen. Het is dit type leiderschap, waarin managers en kenniswerkers elk hun leidende rollen vervullen en makkelijk van elkaar het stokje kunnen overnemen, dat bedrijven wendbaar maakt en in staat stelt snel te reageren op nieuwe externe ontwikkelingen. Soepel schakelen tussen leiden en volgen is de sleutel voor wendbaarheid in een steeds veranderende omgeving. Gelijkwaardigheid betekent dat de leidende rol voor een ieder open staat. Mensen pakken die kans als ze dat zinvol vinden en er vertrouwen in hebben dat dit beantwoord wordt. Door een bedrijf vorm te geven als een samenwerkende community ontwikkelt zich dat vertrouwen.   Gertjan Schuiling is partner bij Thierry & Schuiling, organizational learning. Hij is parttime verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Hij heeft tien jaar als intern adviseur bij Gist-brocades en DSM gewerkt. Hij was vier jaar lector aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.   Literatuur · Adler, P.S. & Heckscher, C. (2006). ‘Towards Collaborative Community’. In: Charles Heckscher en Paul Adler, The firm as a Collaborative Community. Oxford: Oxford University Press. · Boonstra, J. (2010). Leiders in cultuurverandering. Assen: Van Gorcum. · Galbraith, J. (1973). Designing complex organizations. Reading, Mass: Addison-Wesley. · Jaques, E. (1996). Requisite organization. 2nd ed. Arlington: Cason Hall & Co. · Schuiling, G.J. (2014). ‘The role of action research in changing leadership dynamics at agility-critical interfaces: A 25-years longitudinal study’. Abraham B. (Rami) Shani and Debra A. Noumair. (Eds.) (2014). Research in Organizational Change and Development Volume 22. Bingley: Emerald Press. · Rorty, R. (1989). Contingency, irony and solidarity. New York: Cambridge University Press. · Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). ‘Complexity leadership theory: shifting leadership from the industrial age to the knowledge era’. The Leadership Quarterly 18: 298-318. · Vorstman, H.R. (1993). Productmarktbeleid en kwaliteit. Alphen aan den Rijn: Samson.   Heeft dit artikel uw interesse gewekt? Klik hier voor meer info en abonnementen. – – Dit artikel verscheen in idee nr. 2 2014: Follow the leader, leader, en is te vinden bij de onderwerpen leiderschap en economie.